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La filosofía Lean Construction busca dar una solución a los problemas que se tiene en la construcción debido al enfoque actual en lo que respecta al costo, plazo y productividad en las obras, la filosofía propone que para lograr dicho objetivo es generar un sistema de producción efectivo.

El presente artículo muestra la respuestas a las preguntas que muchos se hacen como consecuencia de querer implementar esta filosofía en un proyecto. 

1.- ¿Es la construcción una industria diferente?

La construcción tiene 3 principales peculiaridades:

1.-Un proyecto de edificación tiene naturaleza única o prototípica. 

2.- Es algo único que cada vez se ejecuta en un lugar diferente. 

3.-Se llevará a cabo por una multi-organización de carácter temporal, que en cada lugar necesitará medios y recursos diferentes y propios de cada zona.

Las diferencias entre la industria de la construcción y el sector de la fabricación existen y son admitidas, pero no como una razón que justifique la dificultad para implantar el sistema Lean, sino como un desafío que debe abordar de manera definitiva la industria de la construcción.

2.- Implementar Lean Construction requiere romper paradigmas

El cambio puede costar más en organizaciones que llevan muchos años operando un mismo sistema, ya que ello requiere romper paradigmas. El concepto paradigma se refiere a las ideas, pensamientos y creencias incorporadas generalmente durante una etapa de vida laboral, que se aceptaron durante años, como verdaderas o falsas, sin ponerlas a prueba de un nuevo análisis. Dicho de otro modo, lleva tanto tiempo haciendo las cosas de la misma manera, que asumimos como buenas maneras de trabajar que están lejos de ser eficientes según los estándares actuales de competitividad de clase mundial. 

A continuación algunas frases típicas que se escuchan como excusas para no implantar Lean : 

• “Aquí siempre hemos trabajado así”. 
• “Esa no es mi responsabilidad”. 
•  “A mí no me ha dicho nadie nada”. 
• “No tengo tiempo para eso”. 
•  “De todas formas no cambiaría nada”. 
• “Otro artilugio que no durará”. 
• “Hay problemas más importantes”. 
•  “Eso no es posible hacerlo aquí”. 
• “Ya tenemos bastante trabajo”. 
•  “Y yo, ¿qué saco con esto?”. 
• “Ya lo probamos una vez y no funcionó”.

3.- ¿Qué cambios necesitamos hacer para implantar Lean Construction?

Lean no está basado en inversiones caras de tecnología ni de softwares. Las primeras etapas de implantación de Lean Construction se llevan  a cabo con recursos propios que dispone la empresa, ya que las oportunidades de mejora al comienzo de la implantación son por regla general muy altas. No obstante, Lean abraza también la tecnología, pero la inversión debe venir acompañada de los resultados y beneficios obtenidos durante las primeras fases de implantación, y una vez se tome la decisión de adoptar una nueva tecnología, Se debe asegurar que sea fiable, que esté absolutamente probada y que dé servicio a los empleados y a sus procesos.

Una vez tomada la decisión de implantar Lean Construction, los cambios van a afectar a todos; a los diseñadores o proyectistas porque van a tener que adaptarse a las nuevas tecnologías, sobre todo aquellas que tengan que ver con el sistema BIM y las TIC o tecnologías de la información y la comunicación; a los promotores porque a su papel ya, de por sí, relevante como impulsor y patrocinador del proyecto.

4.- ¿Qué beneficios obtendremos al aplicar Lean Construction?

Al trasladar esta filosofía y las técnicas Lean al sector de la construcción, empieza a sobresalir múltiples beneficios que aportan en el proceso de planificación y ejecución de una obra de construcción; siendo los más resaltantes:

• Entregar las obras en plazo o antes de plazo
• Mejor cumplimiento del presupuesto
• Rendimiento más alto de entregas a tiempo
• Mayor entrega de valor al cliente
• Mayor productividad
• Mejora de la calidad
• Mayor satisfacción del cliente.
• Mejora la gestión de la seguridad en obra
• Datos más fiables
• Organización eficiente y motivada
• Mayor colaboración entre los involucrados del proyecto
• El respeto a las personas se hace muy relevante

Fuentes:

Pons Juan Felipe (Marzo, 2014) Introduccion a Lean construction_ Recuperado el 05 de mayo de 2022, de http://www.juanfelipepons.com/wp-content/uploads/2017/02/Introduccion-al-Lean-Construction.pdf 

La industria de la construcción tiene modelos a los que muchos se anclan como un pretexto para no cambiar. Estas personas tienen  el pensamiento de que la construcción es única y diferente con respecto a las demás. Pero la realidad es que todas y cada una de las industrias tienen sus propias peculiaridades y paradigmas creados. 

Lean Construction requiere una atención sobre la forma en que se relacionan los diferentes actores que intervienen en todo el ciclo de la construcción. Para implantar Lean a nivel de empresa de una forma sostenible y exitosa en el tiempo, debemos entender que más allá de aplicar un conjunto de herramientas, Lean es una filosofía de empresa y su implantación conlleva importantes cambios a nivel cultural dentro de la organización.

El presente artículo presenta las 10 claves de éxito para implementar Lean en empresas de construcción, las cuales estarán contenidas en 4 grupos que a continuación se detalla.

Gestión de las personas . – Es importante poner énfasis en un liderazgo tanto general como liderazgos intermedios, ya que ellos serán los responsables en gran medida de mantener la disciplina en la aplicación del modelo de gestión  Lean, darán soporte a la implantación a nivel táctico y operativo y ayudarán a generar convencimiento entre los niveles diferentes jerárquicos de la organización.   

Clave Nº1 .– Tener un patrocinador Lean al más alto nivel directivo

Clave  Nº2 .- Fomentar el liderazgo de los mandos intermedios

Clave Nº3.- Una buena formación a todo el equipo y a la organización en general.

Plan Estratégico . – Se debe identificar el punto del que partimos y la situación actual de la empresa para poder compararnos y apreciar los resultados transcurrido un tiempo. Para ello, el equipo directivo debe acordar cuáles serán los principales indicadores de negocio que se seguirán, aprovechar los actuales y si es necesario cambiarlos y definir unos nuevos.

A la par, se debe definir el plan a seguir para la implantación, en el que se detalle la hoja de ruta inicial que permita desplegar la implantación y marcar el camino a seguir a toda la empresa u organización. En resumen, generar un plan estratégico que permita conocer los pasos a corto, medio y largo plazo. 

Clave Nº4 .-Diseñar un plan estratégico de implantación a largo plazo.

Clave Nº5 .-No esperar a tener las condiciones ideales y ser conscientes que esto será un viaje largo. 

Clave Nº6 .- Probar y si no funciona, analizar, rectificar y nuevamente volver a probar.

Enfoque en el proceso . – Llevar a la práctica lo expuesto anteriormente es muy importante, a través de un conjunto de herramientas eficaces que se ajusten a las necesidades, la realidad y objetivos de cada empresa.

La aplicación de este conjunto de herramientas Lean debe estar orientada a la optimización del proceso completo. Se tendrán que diseñar procesos de trabajo orientados a mantener un flujo continuo. Algunas soluciones pasarán por identificar, analizar y mapear los diferentes flujos de valor de la compañía (incluyendo materiales, información y personas), para lograr una visión común y alineada de los procesos, y diseñar estándares más eficientes.

Clave Nº7 .-Implantar proyectos piloto con ayuda de un experto, con el fin de obtener aprendizaje.

Clave Nº8 .-Herramientas orientadas al flujo de valor.

Gestión del conocimiento y la tecnología . – La gestión del conocimiento en las empresas será un factor fundamental, en este sentido, Lean Construction se focaliza en estrategias basadas no solo en el coste sino en las propuestas de mayor entrega valor.

En una empresa Lean, el conocimiento del proceso debe estar en la empresa y a disposición del mayor número posible de personas. Los empleados de la empresa, y en el caso de proyectos de construcción los subcontratistas y otros agentes que intervienen deben entender el proceso, la planificación, qué se espera que hagan y cuándo, qué expectativas tiene el cliente respecto a los plazos y la calidad, qué está fallando y cómo actuar en caso de fallo.

Clave Nº9 .- Retener el conocimiento e integrar a toda la cadena de valor. 

Clave Nº10 .- Usar la tecnología apropiada.

Fuentes:
LAS_10_CLAVES_DEL_EXITO_PARA_SU_IMPLANTACION.pdf  Recuperado 29 de abril de 2022, de 
https://www.cgate.es/pdf/LEAN%20CONSTRUCTION%20II.pdf

Los orígenes del método Lean se encuentran en el sistema de producción de Toyota (Toyota Production System) aplicado al sector de automóviles y, con posterioridad, a todo tipo de empresas productivas en la búsqueda de optimizar todos los recursos disponibles. Lean Construction es un método organizativo basado en los fundamentos de los procesos Lean, aplicados al sector de la construcción, definido como “construcción sin pérdidas”, que mejora la gestión de la construcción logrando con ello una mayor productividad.

En el presente artículo describimos los cinco principios básicos del pensamiento Lean.

1.- Valor .- Lean es crear valor para el cliente lo que implica saber entender lo que el cliente quiere. El valor es el punto de partida del pensamiento Lean y se puede definir como el aprecio que un cliente o consumidor le da a un producto o servicio para satisfacer sus necesidades a un precio concreto, en un momento determinado.
En una empresa Lean, debemos distinguir entre dos tipos de cliente. Por un lado tenemos el cliente externo, al que generalmente se identifica como el usuario o consumidor –generalmente es el que define el valor del producto o servicio– aunque también puede ser un almacenista, intermediario o un instalador. Por otra parte, tenemos el cliente interno, que en un sistema Lean es todo aquel que dentro del flujo de valor recibe una entrada de material o información por parte de un proceso ubicado aguas arriba en el flujo de valor.

2.- Value Stream (Traducido como cadena de valor).- El segundo principio es la cadena de valor, definida como aquellas actividades necesarias para transferir productos o servicios a través de las 3 actividades básicas de la organización.

• Resolver problemas, desde el diseño hasta la producción.
• Gestionar la información, desde el pedido hasta la entrega.
• Transformación física, desde materia prima a producto final.

Comprender estas actividades es necesario para introducir mejoras en el proceso, ya que, sin una identificación y análisis previos, los procesos no se pueden mejorar de manera consistente. Una de las herramientas más utilizadas en identificación del flujo de valor es el Mapeo de Flujo de Valor o Value Stream Mapping (VSM).

3.- Flujo.- Una vez se ha identificado el valor para el cliente y mapeadas las corrientes, el siguiente paso es hacer que fluyan las operaciones creadoras de valor que quedan con el objetivo de garantizar la generación de valor continuo, sin esperas, retrabajos ni paradas. 
Lean trabaja en la identificación y eliminación del mayor número posible de actividades que no añaden valor para mejorar la productividad y entregar más valor al cliente. Eliminar desperdicio es también una forma de crear flujo continuo en toda la cadena de valor.

4.- Sistema Pull o Producción Pull.- El sistema Pull es un componente fundamental del Just-in-Time y se esfuerza por eliminar el exceso de inventario y la sobreproducción. La utilización del sistema Pull, hace posible una reducción de inventarios, ya que los componentes dentro del sistema solo son reemplazados una vez que hayan sido consumidos.
El único reto de este sistema es poder adaptarse lo suficientemente rápido, para poder hacer frente a cambios en la demanda.

5.- Perfección.- Lean Lexicon define perfección como un proceso que proporciona puro valor, tal y como ha sido definido por el cliente, sin ninguna muda o desperdicio de ninguna clase. Para lograr esto son fundamentales 3 herramientas de la cultura Lean: el Kaizen o mejora continua, la estandarización de procesos y un plan de acción o PDCA. 
El fin último de la empresa es alcanzar la perfección, inalcanzable en su esencia, pero a la que buscamos aproximarnos buscando día a día la mejora, que puede ser de dos tipos, el radical continuo (Kaikaku) y el incremento continuo (Kaizen). Se debe hacer una mejora y estandarizarlos, para evitar volver a producir el desperdicio.

Fuentes:

– Lean Thinking. 5 principios de Lean._Recuperado 23 de abril de 2022, de https://www.institutoagile.com/post/lean-thinking-5-principios-de-lean – Introducción a Lean Construction_ Recuperado 23  de abril de 2022, de http://www.juanfelipepons.com/wp-content/uploads/2017/02/Introduccion-al-Lean-Construction.pdf

Todos los proyectos de construcción y su planificación habitualmente se modifican a medida que se ejecutan las obras. Durante su transcurso se genera en gran medida una variabilidad que no somos capaces de controlar, ocurren imprevistos de una forma constante y al final nos convertimos muchas veces en apagafuegos. 

El presente artículo muestra las cualidades que tiene la planificación de obras con Last Planner System y algunos motivos por los que se está dejando de lado la planificación tradicional.

PLANIFICACIÓN TRADICIONAL

En el método tradicional tratamos de eliminar las esperas y de que siempre esté el permiso a tiempo. Con esto, queremos decir que hay muchos aspectos que intentamos solventar de la mejor forma posible, incluso con una buena previsión de riesgos, pero sin embargo, no estamos gestionando de una forma algo más metódica, algo que Last Planner System  consigue analizando las restricciones y por lo tanto liberando estas.

Esta forma de planificar se basa en elaborar una programación general de toda la obra, con un gran detalle desde su inicio hasta su fin, usando las conocidas técnicas PERT, CPM, etc., que por lo general, al estar hechas desde el escritorio, representan un buen deseo de lo que DEBERÍA hacerse; sin embargo, todos sabemos que por diversos motivos, conforme la obra avanza, se van generando grandes diferencias con lo que realmente se HIZO.

Existe diversos motivos por los cuales esta planificación tradicional no se cumple:   

• La planificación tradicional se basa en la destreza del ingeniero a cargo de la programación de la obra.
• Se mide lo realizado contra lo programado en la obra, pero no se mide el desempeño de la habilidad y la destreza para planificar.
• Esto último conlleva a que no se analicen los errores de la planificación y sus causas, y por tanto a que no se genere un aprendizaje. 

PLANIFICACIÓN CON LAST PLANNER SYSTEM 

Es un método de planificación llevado a cabo por las personas encargadas de la producción a pie de obra. Divide la programación de la obra en partes pequeñas con el objetivo de hacerla más manejable.

Se enfoca en destapar restricciones para aumentar el inventario de trabajo disponible, y así, conseguir un flujo de trabajo sin interrupciones.

Con una gestión basada en Last Planner System, los planes se hacen en conjunto con los integrantes del equipo de obra, los últimos planificadores.

Last Planner System descompone la planificación en:

• Plan Maestro, Lo que se DEBE hacer.
• Plan de fases o hitos
• Plan look ahead, Lo que se PUEDE hacer.
• Plan semanal, Lo que SE HARÁ.
• Seguimiento, PPC.

Beneficios de su aplicación

• El sistema Last Planner System no sustituye al sistema tradicional, sino que lo enriquece agregando la estabilidad de un proceso que repetimos cada semana.
• Aporta agilidad a la hora de resolver imprevistos, ya que el sistema LPS anticipa casi todos los eventos que puedan darse a futuro.
• Elimina las urgencias y aumenta el control sobre los trabajos que se hacen, y los que está previsto hacer.
• Si la producción no sufre de urgencias , la seguridad lo agradece. La obra será mucho más segura.
• Y una vez que pongas la obra en “velocidad crucero” podrás implementar mejoras más allá de la producción.

Fuentes:

https://think-productivity.com/que-es-lps/ Recuperado 14 de abril de 2022, de https://think-productivity.com/que-es-lps/

http://www.motiva.com.pe/articulos/La_Planificacion_Obras_Sistema_LastPlanner.pdfRecuperado 14 de abril de 2022, de

El término “Gemba” proviene del japonés cuyo significado es: “el verdadero lugar”. Es lógico desear que un proceso genere los resultados para los que fue diseñado, sin embargo, es importante estar cerca de dicho proceso, solo de esta manera y con una constante supervisión y verificación se logrará materializar el deseo en algo más que realidad.

Gemba Walk es un elemento principal en Lean, fundamental para lograr el éxito, esta caminata “Gemba” (caminata en el verdadero lugar), es sinónimo de encontrarse en el lugar en el que suceden las cosas, observando los procesos y entendiendo el cómo se desarrollan, además, es necesario realizar preguntas y aprender para que de esta manera la mejora sea continua en los procesos supervisados.

Elementos de Gemba Walk

El padre de Lean, Taiichi Ohno, ofrece de esta manera una oportunidad para que la perspectiva de los ejecutivos se transforme dejando de lado la rutina diaria a la que se encuentran acostumbrados. Dentro de esta herramienta se observan tres elementos muy importantes.

1.- Ve y mira. – Una de las ideas principales de la caminata Gemba es que los líderes realicen caminatas regulares en lugares donde se esta desarrollando un trabajo, de esta manera se involucran en la búsqueda de actividades que generan desperdicios.

2.- Pregunta por qué. – El objetivo principal de esta caminata es explorar de manera detallada el flujo de valor y localizar los sectores en los que se aprecien problemas empleando una comunicación activa.

3.- Respeta a la gente. – Un aspecto a resaltar de esta caminata es que no debe ser entendida como “una caminata del jefe”, el objetivo de esta, no es encontrar culpables y señalarlos, sino, para colaborar con el equipo y en conjunto encontrar los problemas en los procesos desarrollados.

Lista de verificación

Cuando se realiza una caminata Gemba es importante preparar una lista de verificación de manera anticipada, esta permitirá enfocar y dirigir los esfuerzos a determinadas acciones. Esta lista debe poseer preguntas que permitirán una mejor comprensión del proceso que será observado, por lo que estas deben encontrarse acorde a el área que será explorada como: resolución de problemas, innovación, recursos, herramientas, etc.

Post-Gemba

Una vez finalizada la caminata Gemba es necesario organizar los pensamientos y notas realizadas a raíz de esta. Un análisis detallado con el equipo líder para la situación es una de las recomendaciones más importantes ya que, empleando toda la información recabada, se busca la mejora continua. Este proceso también es denominado Gemba Kaizen (cuya traducción del japonés es: “El acto de mejorar los puntos negativos”), se realiza después de la caminata en la que se pueden incluir algunos participantes de diversos departamentos.

El objetivo es encontrar tantos puntos de vista posibles para tomar una mejor decisión, una decisión que brinde mejoras significativas en los procesos observados.

Beneficios de Gemba Walk

• Proceso de identificación de oportunidades de manera eficaz.
• Brinda soluciones directas y concretas ya que, hace posible aplicar de manera eficaz cada herramienta.
• Fortalece la comunicación y comprensión de los procesos ya que, la relación entre directivos y personal operativo se ve reforzada con la caminata.
• Conectando los problemas y las posibles soluciones se puede fortalecer el trabajo en equipo.

Fuentes:

de León, C. (s. f.). ENFOQUE AL PROCESO Y GEMBA WALK. Grupo consultor efe. Recuperado 26 de marzo de 2022, de https://grupoconsultorefe.com/recursos/articulo/enfoque-al-proceso-y-gemba-walk

Kanban. (s. f.). ¿Qué es Gemba? Kanban Software for Agile Project Management. Recuperado 24 de marzo de 2022, de https://kanbanize.com/es/gestion-lean/mejora-continua/caminata-gemba

Por: Eduardo Sebastian Alvarez Ormachea