Mes: Octubre, 2020

La aplicación de la metodología BIM crea muchas oportunidades y desafíos. La tecnología BIM proporciona un proyecto desde una fase inicial, un mayor control y precisión a los miembros del mismo que pueden gestionar más eficientemente algunas variables como el costo, la calidad y el tiempo. Estos tipos de beneficios tienen una gran influencia en la productividad y la eficiencia de la producción, además de cada actividad relacionada con la gestión de la información. Como resultado, el diseño de información es explícito y a disposición de todos los interesados que luego son capaces de apoyar iniciativas de toma de decisiones a través de una mejor gestión, uso e intercambio de información.

 Una de las ventajas de BIM en la fase de ejecución es la capacidad de comprobar previamente todos los componentes del proyecto, por lo tanto, el control y la planificación anticipada del proceso de construcción, reduciendo la necesidad de disponer de inventarios en la obra y la minimización de los costos. Además, BIM tiene también la capacidad de realizar un seguimiento del avance del proyecto mediante la actualización periódica de las fechas de instalación de ambas estructuras y sistemas para el modelo. La función 4D, permite una visualización gráfica del proyecto con el cronograma, dando también la posibilidad de visualizar la vista virtual del proyecto en cualquier momento del proyecto. Esta funcionalidad no solo permite recortar costos, sino también brinda una mayor posibilidad para gestionar mejor el aspecto logístico.

A continuación, se presenta una serie de beneficios de la aplicación de la metodología BIM en la ejecución de proyectos.

Mayor colaboración y comunicación

Los modelos BIM digitales permiten compartir, colaborar y crear versiones que los planos de dibujo en papel no permiten. Con herramientas basadas en la nube la colaboración BIM puede darse sin problemas en todas las disciplinas dentro del proyecto. Permitiendo a los equipos compartir modelos de proyectos y coordinar la planificación, asegurando que todos los interesados en el diseño tengan una idea del proyecto.

El acceso a la nube también permite a los equipos de proyecto llevar la oficina al campo. Con aplicaciones y herramientas BIM, los equipos pueden revisar modelos en el sitio y en sus dispositivos móviles, asegurando que tengan acceso a información actualizada del proyecto en cualquier momento.

Visualización del proyecto en pre-construcción

Al usar BIM, puede planificar y visualizar todo el proyecto durante la pre-construcción. Las simulaciones de uso del espacio y las visualizaciones en 3D permiten a los clientes experimentar cómo se verá el espacio, ofreciendo la posibilidad de realizar cambios antes de comenzar la construcción. Tener una mejor visión general desde el principio minimiza los costosos y largos cambios posteriores.

Detección de conflictos

Con determinados softwares BIM es posible determinar y evitar conflictos con la detección automática de conflictos. Al evitar enfrentamientos, reduce la cantidad de retrabajo necesario en un trabajo determinado. Con BIM, tiene la oportunidad de planificarlo justo antes de construir en el sitio. Puede evitar cambios de última hora y problemas imprevistos al permitir una fácil revisión y comentarios en múltiples disciplinas.

Estimación de costos basada en los modelos

Durante la ejecución es de vital importancia llevar un adecuado control del costo del proyecto, la implementación de un modelo BIM 5D es efectiva ya que la información de costos se encuentra parametrizada.

Programación y secuenciación mejorada

De la misma manera que muchos de estos beneficios ahorran dinero, ahorran tiempo al reducir el tiempo de los ciclos del proyecto y eliminar los contratiempos del cronograma de construcción. BIM permite que el diseño y la documentación se realicen al mismo tiempo, y que la documentación se cambie fácilmente para adaptarse a la nueva información, como las condiciones del sitio. Los horarios pueden planificarse con mayor precisión y comunicarse exactamente.

Mayor productividad en la prefabricación

Los datos BIM se pueden utilizar para generar instantáneamente dibujos de producción o bases de datos para fines de fabricación, lo que permite un mayor uso de la tecnología de prefabricación y construcción modular. Al diseñar, detallar y construir fuera del sitio en un entorno controlado, puede disminuir el desperdicio, aumentar la eficiencia y reducir los costos de mano de obra y materiales.

Aumento de la seguridad

BIM puede ayudar a mejorar la seguridad de la construcción al identificar los peligros antes de que se conviertan en problemas, y evitar riesgos físicos al visualizar y planificar la logística del sitio con anticipación. El análisis visual de riesgos y las evaluaciones de seguridad pueden ayudar a garantizar la seguridad en el transcurso de la ejecución del proyecto.

Mejor gestión durante la vida de instalaciones y edificios

La información en un modelo también permite la operación del edificio después de que finaliza la construcción. Un registro digital preciso y continuo de la información del edificio es valioso para la administración de las instalaciones durante todo el ciclo de vida del edificio. Los datos pueden enviarse al software de mantenimiento de edificios existente para su uso posterior a la ocupación.

Fuentes:

• TeamSystem (2019). Ventajas de utilizar BIM en el sector de la construcción Recuperado el día sábado 24 de octubre del 2020 de https://www.teamsystemconstruction.com/es/magazine/ventajas-de-utilizar-bim/#:~:text=El%20enfoque%20BIM%20permite%20mejorar,de%20la%20calidad%20del%20proyecto.
• Equipo BIMnD (2020). Los 8 grandes beneficios de BIM en la construcción Recuperado el día sábado 24 de octubre del 2020 de https://www.bimnd.es/los-8-grandes-beneficios-de-bim-en-la-construccion/

Por: Patricia Alejandra Vitorino Bravo

Six Sigma es una metodología de mejora de procesos, fue implementada por primera vez en Motorola en el año 1987. por el ingeniero Bill Smith (1929-1993), esta metodología se centra en la reducción de la variabilidad, consiguiendo reducir o eliminar los defectos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón, es decir, cualquier desperfecto que presente el producto o servicio y que no logre cumplir los requisitos del cliente.

Sigma (σ) es una letra griega que es entendida como una unidad estadística de mediación. Esta es utilizada para definir la desviación estándar. Esta desviación estándar nos indica qué tan dispersos están los datos con respecto a la media.

Six Sigma es una metodología de mejora continua que busca reducir la variabilidad mediante la disminución de fallos y errores con la finalidad de mejorar el desempeño de los procesos y la gestión de la calidad.

Hoy en día Six Sigma es una de las metodologías más destacadas de mejora, debido a que brinda a las empresas la capacidad de evaluar cada paso del proceso e identificar problemas, definir oportunidades de mejora, y ofrecer soluciones para enriquecer la calidad del proceso y satisfacer las necesidades del cliente.

En ese sentido, Six Sigma ha ido evolucionando desde su aplicación como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas como parte de su filosofía de actuación. En todo caso, el objetivo de esta metodología es disminuir el desperdicio a través de la reducción de la variación de los procesos, consiguiendo reducir los defectos de entrega de un producto o servicio.

¿Por qué implementar Six Sigma?

Los beneficios en la aplicación de Six Sigma son:

• Asegurar la calidad en cada trabajo.
• Crear una base de personas capaces de mejorar la calidad.
• Establecer una filosofía de trabajo y una estrategia empresarial.
• Mejorar significativamente la calidad de los productos y servicios.
• Asegurar la permanencia del negocio.
• Aumentar la rentabilidad.
• Desarrollar productos y procesos robustos.
• Asegurar una comprensión clara de los requisitos del cliente.

La metodología de Six Sigma debe ser aplicada cuando se quiere reducir la variabilidad en los procesos, mejorar el nivel de cumplimiento con las especificaciones del cliente cuando muestran una variación que se ha salido de control, o cuando los niveles de calidad no cumplen con las expectativas del cliente y las normas existentes. La variación obliga a un mejor rendimiento del proceso.

Características de Six Sigma

• El enfoque de aplicación es proactivo.
• El principio es trabajar sobre las características críticas de la calidad.
• La calidad se genera en proceso y no en inspecciones.
• Las salidas del proceso dependen de las entradas.
• Se enfoca en trabajar en variables clave de proceso.
• Se establece una estructura de entrenamiento.
• Se utiliza una metodología estructurada con diversas herramientas.

Herramientas Six Sigma

En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. En primer lugar las de tipo general como las 7 herramientas de Calidad que se emplean para recoger y procesar datos; en segundo lugar las de tipo específicas de los proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios.

La disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de datos como para l

os cálculos necesarios para su análisis y explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización de los complejos cálculos que antes eran necesarios.

• Niveles y etapas de Six Sigma

El nivel sigma de un proceso lo marca el número de defectos que se producen dependiendo de la cantidad de errores se puede clasificar en que nivel se se encuentra el error, el ciclo de Six Sigma denominado DMAIC, dentro del cual identificamos las cinco etapas concretas del proceso Six Sigma. Como indican sus siglas, estas son ‘Define – Measure – Analyze – Improve –Control’:

Definir

En esta fase se define el problema determinando verificando las necesidades y requisitos del Cliente, se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados Se organiza el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.

• Medir

Se define y describe el proceso actual calculando su nivel Sigma de proceso, también se evalúan los sistemas de evaluación, se identifican los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

• Analizar

Se calcula la capacidad del proceso, analizando los datos y determinando las causas raíces del problema. También de determinan cuales son las variables significativas que debemos variar para mejorar el proceso, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes.

• Mejorar

En esta fase se optimiza y mejora el proceso, se valida la mejora definida en los pasos anteriores, el equipo trata de determinar la relación causa-efecto para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso

• Controlar

En esta fase se controla y da seguimiento al proceso, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto, cuando se han logrado los objetivos y la misión se da por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

Fuentes:

• Iglesias. A. (2018). ¿Qué es Six Sigma y cómo puede ayudar a tu empresa? Recuperado el día viernes 02 de octubre del 2020 de https://www.ticbeat.com/empresa-b2b/que-es-six-sigma-y-como-puede-ayudar-a-tu-empresa/
• Salazar. B. (2019). ¿Qué es Six sigma? Recuperado el día viernes 02 de octubre del 2020 de https://www.ingenieriaindustrialonline.com/gestion-de-calidad/que-es-six-sigma/
• Socconin. L. Pérez. A. (2019). Six Sigma Recuperado el día viernes 02 de octubre del 2020 de https://www.lssi-spanish.org/post/six-sigma

Por: Patricia Alejandra Vitorino Bravo

Si bien algunos cambios han sido positivos y otros negativos, el impacto ha sido de carácter verdaderamente mundial. James Womack, Daniel Jones, Daniel Roos y otros miembros del Massachusetts Institute of Technology (MIT) formaron el Programa Internacional de Vehículos Motorizados (IMVP) y participaron en un proyecto de investigación de cinco años de duración y cinco millones de dólares dirigido a identificar los factores de producción que condujeron al éxito en la industria global de fabricación de automóviles.

El libro identifica el lean manufacturing como una metodología que está remodelando la fabricación de automóviles. Si bien la producción lean puede haberse originado en Japón bajo el concepto de destino compartido, los autores enfatizan que ya no está confinada a Japón.

El lean manufacturing, como una filosofía emergente, está siendo adoptada a tasas variables por los fabricantes de automóviles y otros fabricantes del mundo. La fuerza motriz detrás de la adopción es la necesidad de proporcionar más variedad de productos a menor costo con ciclos de desarrollo más cortos.

El libro sugiere que un sistema de producción lean ideal consiste en que todos los miembros del sistema compartan información y recursos en un ambiente multifuncional orientado al equipo.

 El proceso de lograr la magra calidad podría ser modelado en los currículos tecnológicos para aumentar la efectividad de la preparación de los estudiantes para las realidades que les esperan en la industria.

• Entrevista a James P. Womack

Continuando con las entrevistas por los 30 años de la publicación del libro “La máquina que cabio al mundo”, Robert Priolo, Director General de Planet Lean realizo una entrevista a James P. Womack

Roberto Priolo afirma que: La Máquina que cambió el mundo es considerada un clásico. ¿Pero cómo fue recibida cuando salió por primera vez? A lo que Jim Womack responde que: En ese momento era el otoño de 1990 no hubo una rápida respuesta del canal de publicación. Debido a que la capacidad de las editoriales para predecir la demanda era tan pobre. Así que hubo un largo silencio después de que saliera, agravado por el hecho de que la primera guerra de Irak ocurría al mismo tiempo. Algo que probablemente nos ayudó fue que la economía de EE.UU. estaba entrando en recesión y General Motors estaba al borde de la bancarrota.

Durante la entrevista Roberto Priolo cometa que: al comenzar a investigar el sistema de las compañías automotrices japonesas en comparación con las occidentales, ¿sabía usted que se encontraría con algo tan revolucionario para el mundo de los negocios?

A lo que Jim responde que entre 1979 y 1984, habían trabajado en un proyecto que llevó al libro “El Futuro del Automóvil”, que en trazos amplios describía mucho de lo que hay en Máquina. El problema era que no teníamos ningún dato de rendimiento creíble ni una forma de vincular el rendimiento con los métodos.

Dan Roos, Dan Jones y yo no éramos gerentes tradicionales y por lo tanto teníamos la flexibilidad mental para ver las interacciones que se producían entre los departamentos de Toyota y concluir que la clave de su rendimiento superior no era sólo un conjunto específico de prácticas en la planta, sino una filosofía de toda la empresa y nuevos métodos en cada elemento del negocio. Esa fue la verdadera contribución de Machine.

La siguiente pregunta de Roberto Priolo fue respecto a ¿Qué hay de la capacidad – o voluntad – de la comunidad para continuar con el legado del libro y difundir el pensamiento Lean?

A esto Jim comenta que, en Cultura Corporativa, Edgar Schein argumentó que hay tres elementos en la cultura organizacional: artefactos (o herramientas), valores expresados y supuestos básicos (o creencias). Es bastante fácil copiar las herramientas y escribir los principios detrás de esas herramientas, pero cuando se trata de un sistema de creencias las cosas se complican.

Tras esto, Roberto Priolo pregunto a Jim si ¿hubo alguna parte que le resultó más difícil escribir? ¿Había cosas que observabas que al principio te resultaban más difíciles de analizar y entender? A lo que este afirmo que Una parte que fue realmente difícil de escribir el capítulo sobre el trato con los clientes. Nos dimos cuenta muy pronto de que había enfoques muy diferentes en Toyota y en los fabricantes de coches occidentales, pero el problema era que no había datos que pudiéramos mirar. Llegamos a principios de 1990 sin nada y nuestra fecha límite se acercaba, y recuerdo que Dan hizo un viaje de última hora a Japón para obtener la información que necesitábamos para ese capítulo.

La otra cosa sobre la que no podíamos escribir era sobre cómo funciona la gestión en Toyota, que más tarde demostró ser fundamental para el desarrollo de una empresa Lean.

Roberto Priolo afirma que Lean trajo una revolución a la industria automotriz y, más tarde, a muchos otros sectores, pero con diferentes grados de éxito. ¿Qué opina sobre cómo se extendió a los diferentes tipos de actividades?

Jim comenta que La máquina no habla de otras industrias, pero insinuamos que los principios descritos funcionarían en cualquier lugar. En ese momento, Dan y yo decidimos que en lugar de hacer una secuela de Machine, saldríamos y crearíamos sociedades misioneras con el propósito explícito de transferir estas ideas a toda actividad de creación de valor. Esto probablemente contribuyó a la difusión del libro “Lean Thinking” a otros sectores. Sin embargo, a medida que estas ideas fueron trasplantadas, se adoptaron con diferentes niveles de precisión y por lo general sólo de forma limitada en la producción, lo que condujo a resultados diferentes.

La construcción es un ejemplo interesante, porque fueron realmente la primera industria en salir de la puerta. El mayor problema era que la mayoría del trabajo era realizado por subcontratistas independientes que también trabajaban para todos los competidores del contratista general. Esto dificultaba la programación, ya que los subcontratistas se desviaban a otros lugares, los materiales no llegaban a tiempo y los clientes cambiaban de opinión sobre lo que realmente se quería. Así que, los pensadores de lean pensaron en el Last Planer para tratar de dar visibilidad cada mañana a lo que se suponía que iba a suceder ese día en cada sitio de trabajo. Last Planner fue un brillante esfuerzo para amortiguar el caos al tener a todos los submarinistas cara a cara con el contratista general y comprometerse con un trabajo para ese día. Pero el caos continuo en la construcción en general ha hecho difícil que otros métodos y creencias se arraiguen.

Luego de ello Roberto Priolo cuestiona respecto a ¿Qué hay de la industria digital? ¿En qué punto se encuentra en términos de la adopción Lean?

Jim sostiene que ha habido mucha reticencia en la industria del software a adoptar el lenguaje Lean – aunque métodos como Scrum y Agile son conceptualmente Lean. Parte de la reticencia proviene del hecho de que la industria del software se ve a sí misma como la industria más sofisticada y moderna que existe, muy lejos de la vieja escuela, de la contaminación de los automóviles y de las fábricas.

Toyota es muy consciente de que el mundo ha cambiado y está trabajando duro para averiguar cómo aplicar su pensamiento a la nueva movilidad en lugar de la antigua automoción. Esto implica una ingeniería concurrente en actividades tan dispares como la escritura de códigos y en la fuerza motriz alternativa para los vehículos. Todos nosotros en la Comunidad Lean necesitamos prestar atención y participar en nuestros propios experimentos como podamos.

Por último, Roberto Priolo cuestiona a Jim sobre ¿Cuál es el papel que el Pensamiento Lean tiene que jugar en un mundo tan complejo?

A esta pregunta Jim afirma que Lean se percibe a menudo como una idea lenta, especialmente en un mundo en el que todo el mundo quiere soluciones rápidas y curas milagrosas – más recientemente, las vacunas. Pero, ¿realmente somos tan lentos y llanos? No creo que lo seamos, y creo que más gente lo apreciará pronto. En este momento, el mundo podría parecer más interesado en compañías como Tesla que en compañías como Toyota (y es importante que nos mantengamos humildes y entendamos por qué). Pero debemos mantenernos fieles a nuestras creencias: que el cambio sostenible no se produce de forma instantánea y ni sólo mediante acciones heroicas individuales, sino mediante esfuerzos colectivos para contrarrestar los problemas de forma continuada.

Fuentes:

• Lean Institute Colombia (2020). 30 años desde que fue publicado el libro “La máquina que cambió el mundo” – Parte 2 Recuperado el día viernes 18 de septiembre del 2020 de https://institutolean.co/30-anos-desde-que-fue-publicado-la-maquina-que-cambio-el-mundo-parte-2/
• Lean Manufacturing 10 (2020). La máquina que cambió el mundo: Resumen e ideas principales Recuperado el día jueves 17 de septiembre del 2020 de https://leanmanufacturing10.com/la-maquina-cambio-mundo-resumen-e-ideas-principales

Por: Patricia Alejandra Vitorino Bravo

En 1990 James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Ross publican el libro “La máquina que cambio al mundo” texto que narra la historia de Toyota, su sistema de producción y sus normas culturales, examina el viaje de Toyota a través de los altibajos, así como una lección de historia sobre otras compañías automovilísticas. Esta una publicación desprende años de investigación por parte de los autores sobre el pasado, el presente (con referencia a fines de los años ochenta) y el futuro de la industria del automóvil. Para este análisis se tuvieron en cuenta diferentes conceptos que pueden aplicarse no sólo en la industria automotriz, sino en cualquier industria manufacturera. Incluso, con la difusión de este libro se vuelve más popular el concepto de lean que hoy se aplica a un sinnúmero de actividades que van más allá de la fabricación de productos: generalicémoslo como “lean thinking”.

La industria automovilística se puede caracterizar apropiadamente por haber producido máquinas «que cambiaron el mundo».

En general, el libro trata sobre la gestión del cambio. Una división entre el cambio feliz que abarca historias de éxito y relatos de advertencia sobre la resistencia al cambio.

Habiéndose escrito en 1990, hay momentos que se sienten anticuados. Aunque esto es sólo porque el mundo de Lean ha continuado expandiéndose, cambiando y desarrollándose a lo lardo de los años, sólo fortaleciendo estos comentarios de ya varias décadas. Eso nos enseña actualmente el lean manufacturing no es una moda pasajera, sino una forma de ser; una que tuvo éxito hace tantos años y que sigue siendo relevante hoy en día. Es interesante cómo algunos de los problemas que impiden el crecimiento Lean de hace varias décadas, todavía nos afectan hoy en día.

El libro hace un repaso cronológico muy interesante sobre los tipos de producción que han existido (y aún existen) en el mundo moderno. Desde la producción artesanal, pasando por la producción en masa impulsada por Henry Ford y perfeccionada por Alfred Sloan (creador del concepto de “obsolescencia planificada”), hasta llegar a un modelo de producción más avanzado: Lean Manufacturing.

La Parte I del libro se enfoca en la descripción de las características, semejanzas y diferencias de cada uno de los modelos, y de cómo se origina lean como una mejor solución y cómo se originó el concepto de Lean. La Parte II se encarga de detallar cuáles son los elementos que componen un sistema de producción lean. La Parte III trata sobre la difusión que tuvo la metodología en el mundo, de cómo una forma de pensar proveniente de Japón llegó a funcionar y ser un modelo de éxito en las organizaciones de Occidente.

Este libro es el punto de partida para las personas que buscan adentrarse en el mundo lean, ya  que incluye conceptos fundamentales para su comprensión, como kaizen, Just In Time, heijunka, kanban, producción pull vs. push, entre otros.

En 2007 se publicó una edición en cuyo epilogo se enumeran algunas conclusiones acerca de lo que dejaron todos estos años de aplicación de lean alrededor del mundo.

• Entrevista a Daniel T. Jones

En septiembre del 2020 Robert Priolo, Director General de Planet Lean realizo una entrevista a Daniel. T. Jones, en la que comento y analizo el impacto del libro “La máquina que cambio al mundo” 30 años después de su publicación.

En esta entrevista Dan Jones afirma que la robustez del análisis y de la metodología, particularmente en el lado de la producción, fueron absolutamente sólidos. Nadie ha sido capaz de desafiarnos con éxito en eso. El libro cambió la forma en que la gente entendía la competitividad en la industria automotriz.

Dan jones comenta que siendo el contenido del libro sobre “Lean Manufacturing”. Nuestras predicciones sobre la caída de British Leyland y, más importante aún, la caída en bancarrota o casi bancarrota de General Motors, Ford y Chrysler también fueron acertadas. Por lo tanto, diría que acertamos con los hechos y las predicciones.

Dan también afirma que es cierto que describimos un sistema comercial completo -aunque hablamos de “Lean Manufacturing”, para contrastarlo con el conocido concepto de “producción en masa”-, pero la gente no se dio cuenta de eso porque, en ese momento, no podíamos decirles cómo lograr efectivamente esos resultados. Para ello, tuvimos que esperar hasta el libro “Lean Thinking”. Sin embargo, no hay duda de que la máquina tuvo un profundo efecto, llevando a la creación de un movimiento. Puedo ver por qué sigue siendo un clásico.

En la entrevista Dan comenta como la LPPD (Lean Process and Product Development) ha ganado mucha atención ya que es importante recordar que hasta 1991, alrededor de la época en que salió el libro, Toyota todavía estaba en modo de recuperación después de un comienzo desastroso en los Estados Unidos. El significado total de Lean aplicado al desarrollo de productos no quedó claro hasta que Toyota comenzó a experimentar con el cambio de tecnología y eso fue después de que apareciera Machine.

Robert Priolo cuestionó a Dan Jones respecto a cuáles son los elementos del Pensamiento Lean que aún estamos luchando por ver realmente aceptados y entendidos en la comunidad, a lo que este respondió que Lean ha sido un viaje de descubrimiento. A lo largo de los años hemos descubierto significados y significados cada vez más profundos. He argumentado que a lo largo del tiempo ha habido seis cambios principales en nuestro pensamiento, en nuestro paradigma. Los llamo “revoluciones”.

Durante la entrevista Robert Priolo comentó que en el libro “La máquina que cambió el mundo”, Dan Jones discutió lo que preveía como los principales obstáculos que impedían que la producción Lean se arraigara realmente. ¿Todavía está contento con eso?, a lo que Dan contesto: Creo que estos obstáculos se han hecho más claros. Veo dos grandes que impidieron que el sistema Lean se convirtiera automáticamente en el próximo sistema de gestión.

El primero es que el modelo de negocio del accionista primero domina el mercado. El segundo gran obstáculo fue la falsa promesa de la revolución digital

Respecto a el movimiento cultural que el libro creo dan comento que fue un viaje extraordinario que no hubiera imaginado crear un movimiento global., en particular, al mundo de los practicantes de la manera en la que lo hicieron.

El Pensamiento Lean se ha extendido mucho, pero cuán profundo es todavía la pregunta clave. Mirando hacia atrás, existía un dilema: como misioneros, trataban de vender estas ideas a una comunidad de negocios que sólo estaba interesada en el aspecto de la eficiencia. Querían saber cómo podían “añadir” Lean a lo que estaban haciendo para eliminar el desperdicio de su sistema.

Logramos que la gente experimentara con esas ideas y viera su poder, pero en retrospectiva no creo que fuéramos lo suficientemente duros con los gerentes que no estaban dispuestos a comprometerse con una transformación Lean.

Robert Priolo cuestiono a Dan sobre ¿Qué elementos del liderazgo Lean como lo conocemos hoy en día pudo observar durante su investigación para Machine? ¿Y cómo evolucionó esa comprensión? A los que Dan afirmo que: Algo que observamos desde el principio fue lo duro que era el sensei de Toyota con los gerentes (aunque parte de ello era teatral). Guiaban el aprendizaje de los líderes, mostrándoles cómo conectar la mejora detallada que estaban haciendo en el taller con los resultados del negocio y el desarrollo de las capacidades de las personas. Podríamos haber aprendido más de ellos. Hoy en día, entendemos mucho más acerca de estos y otros elementos del liderazgo magro. Algunos de estos aprendizajes se cristalizaron en La Estrategia Lean, donde mis co-autores y yo hablamos del Marco 4F.

Por último, Robert Priolo comenta que el mundo ha cambiado más allá de lo reconocible en los últimos tres decenios. ¿Por qué cree usted que el mensaje que trae la Máquina, y por lo tanto el Lean Thinking, sigue siendo tan relevante?

Dan Jones comenta que: Lean es una alternativa a esto. Es un modelo basado en el respeto a las personas, que hace un uso responsable de los recursos, uno que es realmente resistente. Eso me suena a que está muy en sintonía con nuestros tiempos. Creo que es posible reconfigurar o volver a describir el modelo de negocio “Lean” como una alternativa al capitalismo tradicional que resuena en la gente y que aborda los desafíos que enfrenta nuestra sociedad.

Creo que el legado duradero del Pensamiento Lean es la democratización de la experiencia de utilizar el método científico en nuestra vida diaria, algo que veo como un poderoso contrapeso a las emociones, las noticias falsas, la intolerancia.

Fuentes:

• Lean Institute Colombia (2020). 30 años desde que fue publicado el libro “La máquina que cambió el mundo” – Parte 1 Recuperado el día viernes 18 de septiembre del 2020 de https://institutolean.co/30-anos-desde-que-fue-publicado-la-maquina-que-cambio-el-mundo-parte-1/
• Lean Manufacturing 10 (2020). La máquina que cambió el mundo: Resumen e ideas principales Recuperado el día jueves 17 de septiembre del 2020 de https://leanmanufacturing10.com/la-maquina-cambio-mundo-resumen-e-ideas-principales
• Sejzer. R. (2017). La Máquina que Cambió el Mundo: las bases del lean management Recuperado el día viernes 02 de octubre del 2020 de http://ctcalidad.blogspot.com/2017/11/la-maquina-que-cambio-el-mundo-las.html

Por: Patricia Alejandra Vitorino Bravo

Las industrias 4.0 ya son una realidad, y el sector de la construcción ha sido uno de los últimos en sumarse a estos cambios. En CostArt creemos fuertemente que los primeros en adaptarse a esta nueva forma de trabajar contarán con grandes ventajas competitivas frente a sus pares.

Desde hace años los distintos especialistas del sector vienen utilizando herramientas informáticas para su trabajo diario, desde el cálculo estructural, simulaciones hidráulicas, programas de planificación temporal y estimación de costos. Ahora es momento de actualizarse o bien migrar a aquel software que nos permita un trabajo colaborativo.

Creemos fervientemente que como en las diferentes especialidades, los ingenieros y arquitectos de costos verán como se revalorizará su profesión con la incorporación de las nuevas herramientas, reduciendo drásticamente las horas de tareas monótonas y repetitivas para pasar a invertir más tiempo en tareas de mayor valor agregado. Podrán invertir más tiempo en la negociación de subcontratos o la investigación en nuevas metodologías constructivas que permitan mejorar la ecuación económica de sus proyectos.

Hoy en día el cómputo de un edificio en altura ya no requiere de planillas de locales y horas de mediciones frente a planos, esto ya se puede realizar tranquilamente con la extracción de datos de los modelos BIM. Lo importante sin dudas es establecer de antemano cuáles son las reglas de trabajo, establecer los documentos BEP (BIM Execution Plan) que nos permitirán a todos trabajar de forma colaborativa y ordenada. 

Es aquí donde toma vital importancia entender cómo debemos aprovechar el tiempo que estamos ahorrando en tareas de mayor impacto.

Por ejemplo, con el avance de la especialización cada vez más las empresas solicitan la subcontratación de tareas a empresas enfocadas en cada área, aquí resulta clave trabajar con presupuestos oficiales o también conocidos como presupuestos testigo. La empresa previamente al pedido de precios estima cuál será el costo de estas contrataciones y partir de allí arma comparativas. Determinar minuciosamente cuáles serán los diferentes elementos del coste, comparar  cada una de las ofertas prestando especial atención a los detalles, y analizar las desviaciones de lo estimado inicialmente es justo lo que permitirá obtener los mejores contratos técnico económicos.

Otra de esas tareas que requerirán mayor análisis profesional será el trabajo junto a los otros profesionales, optimizando diseños y procesos, implementando nuevos materiales, nuevas metodologías como Construcción Lean, entre otros. Pero esto estará disponible sólo a aquellos que inviertan previamente en su capacitación y formación bajo programas estructurados al efecto. Solo unos pocos tendrán la suerte de recibir estas capacitaciones in-company.

Desde CostArt ofrecemos toda la gama de servicios vinculados a las variables económico-financieras de las obras y junto a Konstruedu estaremos ofreciendo capacitaciones para todos aquellos que deseen abordar los presupuestos de sus obras de forma cada vez más profesional, actualizándose a las últimas herramientas del mercado.

Abordaremos la estimación de costos, el armado de comparativas estructuradas, controlaremos el seguimiento de las obras con tableros de control, entenderemos la forma de trabajar en la 5ª dimensión del BIM y demás mejoras que nuestra industria vaya desarrollando con el tiempo.

#BIM 5D #estimacion

Por: Santiago Lopez – CostArt