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Lean Construction: ventajas de su aplicación en proyectos de construcción

Lean Construction es una filosofía que busca proporcionar valor y beneficios al cliente en la gestión de proyectos de construcción a través de procesos optimizados aplicando una mejora continua.

Fuentes: https://evalore.es/que-es-lean-construction

Si trasladamos la metodología y técnicas del Lean al sector de la construcción, se empieza a destacar beneficios que puede aportar la implantación de Lean Construction en el proceso de planificación de una obra de construcción; en donde la implantación del sistema Lean proporciona numerosas mejoras y beneficios en un amplio número de aspectos de la empresa y al mismo tiempo, pone de manifiesto su utilidad como apuesta clave para la competitividad. De forma generalizada, las principales ventajas de aplicar un proceso Lean serían:

1. Entregar las obras en los plazos establecidos

Lean no es un conjunto de herramientas, es una filosofía que se ha de tratar de forma sistemática y a largo plazo. No obstante, como sabemos, la filosofía sin metodología no se puede llevar a cabo por lo que es necesario contar con métodos de trabajo y herramientas que faciliten su aplicación.

Last Planner System (LPS) es un método de planificación y seguimiento basado en la colaboración y el compromiso de los subcontratistas, tanto en el Planning inicial como en su seguimiento semanal. Los resultados de aplicación son muy exitosos, ahorrando plazos de entrega gracias a la coordinación de todos los contratistas y subcontratistas a través de las reuniones iniciales (Pull Planning) y las reuniones semanales; todo esto con el objetivo de lograr completar los procesos en los proyectos a través de los plazos establecidos.

Fuentes: https://think-productivity.com/last-planner-system/

2. Ahorro de costes en obras

El Lean Construction se define como la optimización de las actividades que agregan valor a un proyecto constructivo mientras se reducen o eliminan las que no lo hacen. Para ello, Lean Construction desarrolla herramientas específicas aplicadas a la ejecución de obra y a instaurar un sistema productivo que elimine o minimice los residuos.

El ahorro de costes con Lean se consigue prácticamente de manera inmediata. No en vano, aplicar la metodología del Lean Construction significa contribuir a la evolución de una industria cuyo índice de productividad ha descendido un 25% en los últimos 50 años, según el Construction Industry Institute y el Lean Construction Institute. Además, esta industria produce hasta un 57% de residuos repartidos en tiempo, esfuerzo y materiales que no añaden valor alguno al producto final. A través de Lean Construction se aporta valor generando ganancias para cada uno de los agentes involucrados.

3. Mejor Gestión de los riesgos

Una de las claves en la gestión de proyectos es la gestión de riesgos y cómo debemos de manejarlos de acuerdo a la fase en la que nos encontramos.

3.1. En fase de Diseño

En esta fase, bajo la filosofía Lean se utiliza las metodologías de Lean Integrated Project Delivery (LIPD). En este punto, podemos conseguir que los riesgos sean mucho menores, ya que las 3 partes diseñan pensando en la producción.

No obstante, bajo esta metodología se generan otro tipo de riesgos. Por ejemplo, la toma de decisiones entre todos, coordinación de los equipos o conseguir el cambio cultural de los participantes en el contrato colaborativo. Para ello Lean y Lean Construction en particular, ha creado herramientas que nos ayudan como:

  • Diagrama A3
  • Diagrama de Ishikawa
  • Contratos como el IFOA
  • Choosing by Advantages
  • Value Stream Mapping
  • Target Value Design
  • Set Based Design
Fuente: https://www.ceolevel.com/que-es-el-diagrama-ishikawa-y-para-que-sirve

3.2. En fase de Construcción

En la fase de construcción, Lean nos mejora la gestión de riesgos de riesgos a través de Last Planner System (LPS), en donde se considera restricción a todo aquello que impide realizar las actividades que generan transformación (encofrar, ferrallar, hormigonar, etc.).

LPS nos ofrece la planilla de restricciones a través de las reuniones semanal, las subcontratas detectan todo aquello que les va a hacer falta para poder llevar a cabo las actividades de obra que empiezan dentro de plazos de tiempo establecidos.

fuentes: http://www.coaatz.org/lean-construction-planificacion-colaborativa-last-planner-system/

4. Mejora de la calidad

Algunas personas se preguntan si por conseguir finalizar las obras más rápido la calidad se ha visto afectada. Si tomamos datos reales de post-venta que hemos consultado, podemos decir tajantemente que NO. Incluso en ocasiones la coordinación entre los gremios puede llegar a mejorar la calidad en la ejecución.

Por otro lado, donde se puede generar gran calidad es en la fase de diseño. En este punto, la aportación de los contratistas y subcontratistas puede ser clave para mejorar la calidad.

En Lean la calidad no está basada en la inspección sino en buscar la ausencia del error, es decir, calidad en el origen. Para ello, existe una herramienta para la generación de sistemas anti-error llamados “Poka-Yoke”

Fuente: http://sermanconstrucciones.es/project

5. Seguridad en obra

La aplicación de Las 5 eses representa una herramienta muy útil. Se trata de 5 palabras que empiezan por “s” en japonés. Se trata de una metodología que te hace seguir de forma secuencial las diferentes “eses” para alcanzar el objetivo de crear espacios de trabajo ordenados y limpios que ayudan a eliminar desperdicios, creando espacios seguros de trabajo.

Fuente: tcmetrología

6. Datos fiables

Existe una frase muy importante que vamos a tomar muy en cuenta, “Lo que no se mide no se puede mejorar” frase atribuida a Peter Drucker que cobra sentido en el tema que abordamos. Lean busca la perfección, por lo que hay que aplicar el “Kaizen” o mejora continua. Pero para ello hay que medir y obtener datos fiables e indicadores claves que nos ayuden a ver nuestros procesos y de acuerdo a esa información poder mejorar.

Existen varios indicadores clave dentro de Last Planner System como:

– PPC: Porcentaje de Promesas Cumplidas o Porcentaje de Plan Completado semanal

Días de adelanto y retraso: Conocer semanalmente cuántos días de adelanto y retraso

– CNC: Causas de no cumplimiento. Cada semana se analiza las actividades cumplidas y las que no. Cuando una de ellas no se ha cumplido, tenemos que conocer la causa. Normalmente utilizamos 16 causas de no cumplimiento.

Nº de restricciones abiertas y cerradas cada semana.

Fuentes:https://www.slideshare.net/anderssonlujanojeda/herramientas-lean

7. Organización eficiente y motivada

Hasta ahora, se han mencionado las ventajas de aplicar Lean en el sector de la construcción, pero sobre todo en proyectos. Una vez ya se ha probado la eficacia de la filosofía a través de alguna de sus metodologías y/o herramientas, fundamentalmente Last Planner para constructoras, las empresas tienden a querer convertir su organización en una empresa Lean, una Lean Construction Company.

Existe una infinidad de empresas que aplican esta filosofía para tener éxito, que tratan de generar el mayor valor al cliente, eliminando todo aquello que no genera valor y aplicando la mejora continua en búsqueda de la perfección, para que sus clientes estén lo más satisfechos posibles.

Para conseguir este objetivo hay que transformar la forma de pensar de todos y cada uno de los trabajadores y proveedores.  No obstante, Lean te ofrece una cantidad de metodología y herramientas que nos permite llevarlo a cabo.

Probablemente en este punto ya uno es consciente de que Lean tiene en cuenta a las personas y las hace partícipes de cada acción. Efectivamente, Lean es también respeto por las personas, se les tiene en cuenta y además, hace que su motivación sea mayor.

Fuente: https://coworkingfy.com/trabajo-en-equipo/

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Lean Construction: Last Planner System “LPS” o Sistema del último Planificador

1. Introducción

“Lean Construction y el sistema Last Planner comprende los conocimientos provenientes de los sectores más industrializados en los que se ha mejorado de una manera notable la eficiencia de los procesos de construcción en los últimos años, aumentando los niveles de calidad e incrementando la reducción de todo tipo de sobrecostos y horas improductivas (desperdicios). Unido a otros avances del sector, la filosofía Lean Construction es un concepto esencial que viene a plantear soluciones para los Arquitectos, Ingenieros, Técnicos y el resto de profesionales de la construcción, respecto a los contratiempos que comúnmente se presentan en obra, reduciéndose y buscando su eliminación.

2. ¿Qué es Last Planner System?

Cuando se habla de Last Planner System (LPS) o sistema del último planificador, se entiende como un sistema de planificación y control de la producción para proyectos de construcción. En la actualidad se ha convertido en una herramienta clave para implantar e implementar la filosofía Lean Construction en proyectos de construcción, así igualmente se le considera como un estándar de la Planificación Colaborativa.

En términos generales es un método de control de producción diseñado para integrar “lo que debería hacerse”, “lo que se puede hacer”, “lo que se hará” y “lo que se hizo realmente” de la planificación y asignación de tareas. Su objetivo es entregar un flujo de trabajo fiable,aprendizaje rápido, controlar la variabilidad y garantizar el cumplimiento de plazos, todo ello bajo un trabajo colaborativo entre todos los involucrados del proyecto.

En procesos periódicos de planificación, los planificadores y los ejecutores de las actividades deben primero identificar “lo que puede hacerse” y posteriormente acordar “lo que se hará” durante la semana. De esta manera estaremos evitando que las actividades se detengan por alguna restricción no liberada. Esta situación ayuda notoriamente a la productividad de las tareas ya que evita las molestas interrupciones en el trabajo por falta de materiales, mano de obra, equipos y medios auxiliares; y evita que enviemos recursos innecesarios si sabemos de antemano que alguna restricción o necesidad no quedará resuelta a tiempo.

Fuente: https://www.linkedin.com/today/author/juanfelipepons/

3. ¿Cuáles son los beneficios de Last Planner System?

Entre los principales beneficios, podemos considerar los siguientes

  • Mayor cumplimiento del presupuesto y los tiempos de entrega.
  • Mejora de la productividad, seguridad y calidad.
  • Fomenta un entorno de trabajo basado en el aprendizaje y la mejora continua.
  • Logra  una mayor entrega de valor a través de la eliminación de los 7 despilfarros.
  • Fomenta un trabajo más colaborativo.
  • Nos brinda la posibilidad de mejorar en etapas más tempranas.
  • Suministra un flujo continuo y previsible de trabajo.

4. ¿Cómo se realiza Last Planner System?

La metodología de trabajo de Last Planner System varía de acuerdo a las características y envergadura de los proyectos, pero en este artículo se enfocarán en casos generales, en donde primero los planes los realiza una persona sin la colaboración de nadie y asumiendo gran cantidad de supuestos.

Cada supuesto es un punto débil del plan, porque son cosas que no se pueden saber con certeza y que no dependen del planificador.

Con una gestión basada en Last Planner System, los planes se hacen en conjunto con los integrantes del equipo de obra, que vendrían a ser los últimos planificadores; se les llama así porque después de ellos, ya no se planifica más, eso quiere decir que empieza la fase de ejecución del proyecto.

El primer planificador podría ser el jefe de estudios cuando prepara una licitación; en donde se debe de tener muy claro que se trabaja con personas y no con máquinas ni software.

Para que un proyecto sea exitoso, se debe buscar el compromiso de las personas con sus tareas asignadas y la responsabilidad de sus funciones, teniendo muy claro que el equipo debe entender que el beneficio del proyecto es para beneficio de todos.

Todo compromiso tiene cuatro factores mínimos:

  1. Actividad: Qué es lo que nos comprometemos a hacer.
  2. Criterios de cumplimiento.
  3. Un responsable: Se encarga de gestionar la actividad y rendirá cuentas por ella.
  4. Una fecha: Cuándo se compromete el responsable a realizar la actividad.

De esta forma hacemos que los compromisos sean medibles y se pueda definir si se ha completado o no los diferentes procesos del proyecto.

Es importantísimo crear un ambiente amigable de trabajo, esto se logra a través de las reuniones rutinarias y con el compromiso de todos los integrantes del equipo, creando un ambiente de colaboración.

 5. ¿Cuáles son las fases de la planificación?

The Last Planner es un sistema holístico, lo que significa que cada una de sus partes es necesaria para respaldar la planificación y ejecución de proyectos Lean

Last Planner System descompone la planificación en:

  1. Plan Maestro: 

Se realiza a través de una Pull Sesion, trabajando el plan desde el final hacia el principio; en donde se establecen hitos (son las fechas de finalización de cada una de las fases principales del proyecto y las fechas para la liberación) y primeros acuerdos.

El Plan Maestro es donde se busca planificar la ruta crítica del proyecto con las personas que van a hacer el trabajo con el objetivo de eliminar la mayoría de los supuestos y puntos débiles del proyecto.

fuente: https://www.ingenioempresa.com/plan-maestro-produccion-mps/
  1. Plan de fases.

Se realiza dos o tres meses antes del comienzo de cada fase. La fase en este contexto se refiere a una parte del proyecto que tiene sentido considerar como una unidad completa.

El desglose de las fases de un proyecto dependerá del tamaño y la complejidad del trabajo, con hitos de inicio y finalización para las fases identificadas durante la planificación maestra. La planificación de la fase desarrolla un acuerdo entre los últimos planificadores sobre cómo se completará todo el trabajo entre esos dos hitos.

  1. Plan look ahead, Lo que se puede hacer.

La tercera parte del sistema Last Planner se centra en garantizar que se pueda trabajar. Es la planificación preparada a través de la cual los últimos planificadores miran hacia adelante para evaluar si existen limitaciones para las próximas tareas identificadas durante la planificación de la fase. La mayoría de los equipos miran hacia adelante seis semanas cuando preparan la planificación, aunque en proyectos complejos se puede justificar un horizonte de tiempo más largo. Se utiliza un plan de anticipación para ayudar al equipo a concentrarse en las tareas que deben estar listas.

Las restricciones se identifican en un registro, con la responsabilidad de eliminar una restricción identificada junto con la promesa de eliminar cada restricción en una fecha determinada. La planificación de preparación insuficiente es a menudo el factor más importante en las fallas del flujo de trabajo del proyecto, por lo que es vital que el equipo asista para preparar la planificación de manera diligente. La planificación de puesta a punto también incluye el refinamiento de las tareas identificadas durante la fase de planificación con más detalle, a medida que se comprende mejor el trabajo.

fuente: https://docplayer.es/50550710-Escuela-de-postgrado-maestria
  1. Plan semanal, Lo que se hará.

La cuarta parte del sistema Last Planner se centra en lo que hará cada último planificador para cumplir las promesas hechas durante la fase de planificación. Esto se logra mediante la preparación de un plan de trabajo semanal del proyecto, en el que cada último planificador identifica las tareas que completarán sus equipos cada día de la semana siguiente. La confiabilidad es extremadamente importante en el desarrollo de estos planes compartidos.

fuente: http://www.motiva.com.pe/articulos/La_Planificacion_Obras
  1. Aprendizaje, lo que se hizo 

La quinta parte del sistema Last Planner se centra en aprender de lo que hizo el equipo. El aprendizaje es una acción diaria para los equipos de proyectos ajustados. Last Planner ofrece dos oportunidades específicas de aprendizaje. Una es a través de la reunión de coordinación diaria, a menudo denominada reunión diaria. En esta breve reunión de pie, los últimos planificadores confirman si sus equipos lograron el trabajo planificado ese día y, si no, se acordarán los ajustes necesarios para mantenerse en el plan de la semana. Estos ajustes diarios son vitales, ya que los ajustes diarios son más fáciles que los ajustes semanales, que son mucho más fáciles que los ajustes mensuales.

fuente:https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/una-filosof
fuente: http://www.leanconstructionenterprise.com

6. Recomendaciones

Entre las recomendaciones para lograr una exitosa planificación de un proyecto, tenemos:

  • Plasmar los planes de tal forma que todos puedan verlo de forma intuitiva, el método más común es preparar un mural para cada plan.
  • Dividir el mural en meses, semanas o días, según el plan que se esté trabajando.
  • Cada contratista debe tener asignado un color en específico.
  • Tener tarjetas de colores en las que se pueda anotar la actividad, y éstas deben de estar colocadas en la semana o día en que se esté planificando su ejecución.
  • En las tarjetas se debe incluir información sobre el número de trabajadores que se va a necesitar. Así se verá rápidamente si hay una sobreasignación.
fuente: https://www.lciperu.org/eventos/2018

7. Conclusión

– Lean Construction y su metodología de Last Planner System (LPS) es una herramienta creada para ayudar a conseguir una reducción de costos, con una mayor productividad, mejor calidad, más seguridad y un mayor control de los proyectos de construcción lo cual aumentará la probabilidad de cumplir e incluso reducir los plazos de entrega.

– Last Planner System es un sistema en el que los últimos planificadores miden y analizan el nivel de cumplimiento de los procesos sobre el plan de producción semanal, se identifican y resuelven las restricciones, se eliminan actividades que no añaden valor y se analiza la causa raíz de los problemas, lo que contribuye a generar un flujo continuo de trabajo y obtener un aprendizaje rápido.

– En conclusión Last Planner System es un método de planificación basado en compromisos que hacen las personas responsables y líderes de los procesos del proyecto.

6. Fuentes

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La Pirámide 4P “Comienzos de la filosofía LEAN”

La filosofía lean construye sus primeros cimientos a partir de la cultura y pensamiento que adoptaron las empresas Japonesas, estas empresas tenían como uno de sus objetivos principales aumentar el rendimiento y calidad de sus productos a través de la reducción del “MUDA” o llamado también despilfarro.

El primer pensamiento LEAN surgió en el siglo XIX por parte de Sakichi Toyoda quien fue el fundador del Grupo Toyota que es reconocida hoy en día como una de las empresas pioneras y más exitosas. Cuando se habla de LEAN casi de inmediato se menciona a Toyota y su continuo éxito, es por este motivo que muchas empresas intentan seguir su modelo pero lamentablemente pocas lo han conseguido.

Fuente: https://www.toyotaperu.com.pe/historia

El Dr. Jeffrey K. Liker investigó por más de 20 años las posibles claves del éxito de Toyota, entrevistando incluso a más de 40 ejecutivos de la empresa buscando comprender su filosofía que les ha convertido en la compañía que hoy conocemos.

Según el Dr. Jeffrey K. Liker las claves del éxito de Toyota están basadas en 4 conceptos fundamentales; estos conceptos forman la pirámide 4P, que está fundamentada en el desarrollo del liderazgo, la cultura y los equipos con la misión de planificar una estrategia para formar una cultura de aprendizaje y una buena relación con los proveedores.

Fuente: Chien-Ho, Wei-Chieh y Jiun-De 2011

1. PHILOSOPHY (FILOSOFÍA)

La primera “P” es la “Filosofía” que viene a ser la base y sustento de los otros 3 conceptos fundamentales, consiste en enfocar nuestras decisiones con una mirada a largo plazo; incluso dejando a un lado los objetivos financieros que se poseen a corto plazo.

Un dato curioso es que Toyota a diferencia de cualquier otra compañía dentro de su misión no nos menciona la calidad como su principal objetivo, pero si da por entendido que la calidad es condición necesaria para alcanzar su verdadera misión como empresa, que vendría a ser:

  • Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada (Socios Externos)
  • Contribuir a la estabilidad y el bienestar de todos los miembros de la organización (Socios Internos)
  • Contribuir al crecimiento Global de Toyota

Parte de la filosofía LEAN que hoy conocemos nos enseña a enfocarnos, dar recursos y apoyar a nuestro equipo humano, teniendo bien en claro que las personas son el corazón de cualquier proyecto; todos estos conceptos ya los ponía en práctica Toyota desde hace mucho tiempo.

Cuando llegó la crisis y Toyota sufrió una de sus más grandes caídas en sus ventas tuvimos la oportunidad de ver cómo influye esta filosofía en los momentos más difíciles; cualquier otra empresa de ese entonces tendría como primera opción reducir la planilla de trabajadores pero en vez de eso Toyota vio la oportunidad para buscar desesperadamente mejorar su rendimiento, reducir drásticamente sus desperdicios y analizar sus procesos buscando una mejora continua para cada etapa de fabricación, esa forma de pensar fue el nacimiento de la filosofía LEAN.

“Haz lo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratándolo como un conjunto”  (Liker, 2004, p.118).

2. PRECESS (PROCESO)

Toyota sabía perfectamente que los procesos y etapas deben de ser coherentes y complementarios a su forma de pensar, para lo cual se enfocan a crear procesos a través de flujos que son continuos, de esta manera salen a luz todos los problemas; la idea de flujo que se llegó a utilizar es el de “pieza a pieza”, empezando desde el inventario cero y terminar llegando al ritmo que pide el cliente;  hoy en día se conoce a este  proceso como “Takt Time”, Toyota implementó a personal enfocado netamente en buscar las deficiencias a los procesos, retando de esta manera a su personal de eliminar los despilfarros.

La filosofía LEAN que hoy en día conocemos nos propone agrupar al personal en equipos y que estos equipos deben de estar enfocados en líneas de producción, en lugar de enfocarlos en funciones; que presenten independencia en el manejo de recursos y toma de decisiones de esta manera buscar crear organizaciones realmente efectivas.  

fuente:https://www.leanroots.com/wordpress/2017/09/30/los-14-principios-del-toyota-way/

3. PEOPLE & PARTNERS (PERSONAS & NEGOCIOS)

El concepto 3  de la pirámide 4P se basa en el respeto entre los integrantes del equipo, los retos y objetivos que se trazan y una continua evolución impulsada del análisis de las experiencias. La filosofía LEAN recomienda a las empresas a priorizar la concentración en su equipo, concentrar recursos en su gente; Toyota entendía perfectamente la importancia de este concepto y localizaba a las personas en el corazón de su sistema, buscando mantener una relación de mutuo beneficio entre los socios y sus suministradores.

En sus inicios Toyota no solamente era una empresa que fabricaba autos, sino que buscaba y hacía crecer a líderes; y estos líderes tenían la misión fundamental de entender perfectamente el trabajo, vivir a través de la filosofía y enseñarla a los próximos trabajadores de la empresa.

fuente:https://www.losrecursoshumanos.com/impacto-del-liderazgo-en-las-organizaciones/

“El reto real de los líderes es tener la visión a largo plazo de conocer lo que  se ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente… define el papel último del liderazgo cómo “construir una organización que aprende” (Liker, 2004, p.264)

Según el Dr. Jeffrey K. Liker este tipo de organización, puede hacer innecesaria la presencia de departamentos enfocados al control, ya que según lo que demostró Toyota los diferentes equipos y su jerarquización cumplen la función de autocontrol.

4. PROBLEM SOLVING (SOLUCIÓN DE PROBLEMAS)

En este cuarto concepto Toyota le demostró al mundo que era una organización que aprende de la experiencia, y utilizó 2 formas de expresarla y son las siguientes:

1.- “HANSEI” que consiste en la reflexión constante 

2.- “KAIZEN” la búsqueda de la mejora continua 

El camino que nos muestra estos 2 pensamientos es crear un flujo continuo en nuestro proyecto reduciendo los inventarios, buscando de esta forma que aparezcan los problemas y contratiempos; seguidamente analizarlos y buscar soluciones de tal forma que podamos implementar contramedidas; en caso tengamos buenos resultados estandarizar y perfeccionar la metodología de trabajo. La filosofía LEAN nos recomienda repetir el ciclo buscando la excelencia, todos estos pasos hacen que nuestra organización se convierta en una organización que aprende.

fuente:https://www.observatoriorh.com/orh-posts/como-aprovechar-la-crisis-con-actividades-de-mejora-continua.html

DEL LEAN MANUFACTURING AL LEAN CONSTRUCTION

La industria de la construcción siempre ha sido cuestionada por los bajos rendimientos que presenta, según muchos expertos en el sector de la construcción esto es debido a:

  • Deficiencias entre la comunicación de las partes interesadas.
  • Presentar un control de calidad ineficaz, basados en métodos que no son capaces de garantizar el cien por cien de la calidad.
  • Escasa experiencia y formación en los nuevos sistemas de planificación y gestión de obras.
  • Comparada con otras industrias, la construcción presenta una baja productividad.
  • Falta de interés en la formación y capacitación de los trabajadores.

Ante estas deficiencias significativas surgieron soluciones, en el año 1992 el finlandés Lauri Koskela escribió el documento “Aplicación de la nueva filosofía de la producción a la construcción”; en el que estableció los fundamentos teóricos de un nuevo sistema más productivo que el tradicional y marcó un hito clave en el desarrollo de una corriente de investigación sobre la aplicación del sistema de toyota.

El término “LEAN CONSTRUCTION” fue acuñado por los fundadores del grupo Internacional de Lean Construction (IGLC) en 1993.

Productividad del sector de la construcción vs otros sectores.
Fuente:http://dspace.aeipro.com/xmlui/bitstream/handle/123456789/1559/AT01-011_2018.pdf?sequence=1&isAllowed=y

 

BIBLIOGRAFÍA

  • Felipe, Pons Achell Juan, and Emilio Lezana Pérez. Introducción a Lean Construction. Fundación Laboral De La Construcción, 2014.
  • Ávila-Gutiérrez, M. J., & Córdoba-Roldán, A. (2012). Dirección de proyectos Lean. Sevilla Técnica, 40, 34-43.
  • Despradel, I., Guerrero, C., Jourdain, M., López, J., Núñez, A., & Oliver, C. (2011). Lean Construction: implicaciones en el uso de una nueva filosofía, con miras a una mejor administración de proyectos de Ingeniería Civil en República Dominicana. In Ninth LACCEI Latin American and Caribbean Conference (LACCEI’2011), Engineering for a Smart Planet, Innovation, Information Technology and Computational Tools for Sustainable Development, August 3-5, 2011, Medellín, Colombia (pp. 01-08).
  • Despradel, I., Guerrero, C., Jourdain, M., López, J., Núñez, A., & Oliver, C. (2011). Lean Construction: implicaciones en el uso de una nueva filosofía, con miras a una mejor administración de proyectos de Ingeniería Civil en República Dominicana. In Ninth LACCEI Latin American and Caribbean Conference (LACCEI’2011), Engineering for a Smart Planet, Innovation, Information Technology and Computational Tools for Sustainable Development, August 3-5, 2011, Medellín, Colombia (pp. 01-08).
  • Esteba Avalos, E. R., & Vilca Huayta, R. (2017). Aplicación del Lean Construction y algoritmos de flujo de redes en la evaluación del costo y duración de proyectos de edificación.
  • Torres Rodríguez, P. E. Evaluación y propuesta para la implementación de herramientas lean service con el objetivo de mejorar la productividad del servicio, en una empresa local dedicada al rubro de consultoría ambiental.

Por: Wido Dante Choccata Quispe