El término “Gemba” proviene del japonés cuyo significado es: “el verdadero lugar”. Es lógico desear que un proceso genere los resultados para los que fue diseñado, sin embargo, es importante estar cerca de dicho proceso, solo de esta manera y con una constante supervisión y verificación se logrará materializar el deseo en algo más que realidad.
Gemba Walk es un elemento principal en Lean, fundamental para lograr el éxito, esta caminata “Gemba” (caminata en el verdadero lugar), es sinónimo de encontrarse en el lugar en el que suceden las cosas, observando los procesos y entendiendo el cómo se desarrollan, además, es necesario realizar preguntas y aprender para que de esta manera la mejora sea continua en los procesos supervisados.
El padre de Lean, Taiichi Ohno, ofrece de esta manera una oportunidad para que la perspectiva de los ejecutivos se transforme dejando de lado la rutina diaria a la que se encuentran acostumbrados. Dentro de esta herramienta se observan tres elementos muy importantes.
1.- Ve y mira. – Una de las ideas principales de la caminata Gemba es que los líderes realicen caminatas regulares en lugares donde se esta desarrollando un trabajo, de esta manera se involucran en la búsqueda de actividades que generan desperdicios.
2.- Pregunta por qué. – El objetivo principal de esta caminata es explorar de manera detallada el flujo de valor y localizar los sectores en los que se aprecien problemas empleando una comunicación activa.
3.- Respeta a la gente. – Un aspecto a resaltar de esta caminata es que no debe ser entendida como “una caminata del jefe”, el objetivo de esta, no es encontrar culpables y señalarlos, sino, para colaborar con el equipo y en conjunto encontrar los problemas en los procesos desarrollados.
Lista de verificación
Cuando se realiza una caminata Gemba es importante preparar una lista de verificación de manera anticipada, esta permitirá enfocar y dirigir los esfuerzos a determinadas acciones. Esta lista debe poseer preguntas que permitirán una mejor comprensión del proceso que será observado, por lo que estas deben encontrarse acorde a el área que será explorada como: resolución de problemas, innovación, recursos, herramientas, etc.
Una vez finalizada la caminata Gemba es necesario organizar los pensamientos y notas realizadas a raíz de esta. Un análisis detallado con el equipo líder para la situación es una de las recomendaciones más importantes ya que, empleando toda la información recabada, se busca la mejora continua. Este proceso también es denominado Gemba Kaizen (cuya traducción del japonés es: “El acto de mejorar los puntos negativos”), se realiza después de la caminata en la que se pueden incluir algunos participantes de diversos departamentos.
El objetivo es encontrar tantos puntos de vista posibles para tomar una mejor decisión, una decisión que brinde mejoras significativas en los procesos observados.
Proceso de identificación de oportunidades de manera eficaz.
Brinda soluciones directas y concretas ya que, hace posible aplicar de manera eficaz cada herramienta.
Fortalece la comunicación y comprensión de los procesos ya que, la relación entre directivos y personal operativo se ve reforzada con la caminata.
Conectando los problemas y las posibles soluciones se puede fortalecer el trabajo en equipo.
Fuentes:
de León, C. (s. f.). ENFOQUE AL PROCESO Y GEMBA WALK. Grupo consultor efe. Recuperado 26 de marzo de 2022, de https://grupoconsultorefe.com/recursos/articulo/enfoque-al-proceso-y-gemba-walk
Kanban. (s. f.). ¿Qué es Gemba? Kanban Software for Agile Project Management. Recuperado 24 de marzo de 2022, de https://kanbanize.com/es/gestion-lean/mejora-continua/caminata-gemba
Lean Construction es una filosofía de trabajo con innumerables ventajas competitivas. A finales del siglo XX Toyota abarcó el 40% del mercado japonés aplicando una nueva filosofía en la producción de la industria automovilística. Dicha filosofía proporcionaba mejor calidad a menor costo, con plazos de entrega más cortos y eliminando las pérdidas. Como resultado, 30 años después esta filosofía se aplica globalmente en todas las industrias bajo el término “Lean”.
Lean Construction se define como la optimización de las actividades que agregan valor a un proyecto constructivo mientras se reducen o eliminan las que no lo hacen. Para ello, Lean Construction desarrolla herramientas específicas aplicadas a la ejecución de obra y a instaurar un sistema productivo que elimine o minimice los residuos.
La industria de la construcción requiere un conjunto de herramientas específicas de Lean Construction, estas herramientas pueden utilizarse de forma independiente o, preferentemente conjunta.
Para una correcta implementación de Lean Construction se recomienda seguir un conjunto de buenas prácticas basadas en experiencias prácticas que en general han funcionado durante la implementación de Lean Construction. Se presentan 10 claves para implementar exitosamente Lean Construction divididas en 4 categorías.
Claves para implementar exitosamente Lean Construction Fuente: https://www.transversal-otec.cl/cursos/curso-last-planner/
Gestión de Personas:
Clave I: Un patrocinador interno al más alto nivel gerencial:
Es fundamental contar con un patrocinador del más alto nivel jerárquico dentro de la empresa que apoye y participe activamente en la implementación, que la lidere y asigne los recursos necesarios.
Clave II: El liderazgo interno de los mandos internos de la empresa:
Se debe identificar el liderazgo intermedio, quién será en gran parte responsable de mantener la disciplina en la aplicación del modelo de gestión Lean, apoyará la implementación a nivel táctico y operativo, y ayudará a generar convicción entre los diferentes niveles jerárquicos de la organización.
Clave III: Formación en todos los niveles jerárquicos. Empoderar a los trabajadores:
Se deben desarrollar y definir claramente las competencias y capacidades necesarias que debe tener cada rol, así como un plan de formación para cada nivel jerárquico o funcional dentro de la organización.
Gestión de Personas Fuente:https://think-productivity.com/last-planner-system/
Plan Estratégico:
Clave IV: Implementar un sistema y una filosofía de trabajo más allá de las herramientas:
Es importante definir la historia de cambio con la que vamos a motivar la transformación dentro de la empresa. ¿Por qué necesitamos cambiar? Debe haber una respuesta clara a esta pregunta que se pueda transmitir a toda la empresa. Se debe definir una visión concisa y motivadora que podamos explicar en pocas palabras, sobre las metas y objetivos que queremos lograr con la implementación y las necesidades que nos han llevado a implementar Lean. Se debe generar un plan estratégico y una hoja de ruta que nos permita desplegar la implementación y marcar el camino a seguir para toda la empresa u organización.
Clave V: Tener en cuenta que implementar Lean es un proceso largo:
El proceso de implementación de Lean Construction conlleva pasos y un cambio completo de paradigmas, es por ello que el proceso llevará un tiempo largo hasta obtener una implementación completa.
Clave VI: Prueba y si no funciona, rectifica y vuelve a intentarlo:
Al implementar Lean Construction no se tendrán éxito la primera vez. Si el primer intento falla o no avanza tanto como nos hubiera gustado, debemos aprender de los errores y empezar de nuevo considerando las lecciones aprendidas.
Plan Estratégico Fuente:https://focoenobra.cl/la-importancia-de-la-metodologia-last-planner/
Enfoque en el proceso:
Clave VII: Implementar un proyecto piloto con la ayuda de un experto:
Una estrategia recomendada para iniciar una implementación Lean es definir un proyecto piloto cuyas lecciones aprendidas servirán para obtener primeros resultados sobre el estado de madurez de la implementación. El objetivo del proyecto piloto es obtener aprendizajes, no necesariamente beneficios, aunque la mayoría de las veces los beneficios logrados justifican la inversión.
Clave VIII: Herramientas orientadas al flujo de valor:
El pensamiento Lean Construction se basa en múltiples herramientas y metodologías para poner en práctica sus principios y filosofía. Algunas de esas herramientas que han mostrado la mayor efectividad en la implementación de Lean Construction son las siguientes: Value Stream Mapping, Metodología 5S, Takt Time Planning, Last Planner System, Informe A3 de Toyota, Estandarización, Gestión Visual, Hoshin Kanri, entre otras.
Enfoque en el proceso Fuente:https://konstruedu.com/es/blog/lean-construction-last-planner-system-lps-o-sistema-del-ultimo-planificador.
Gestión y tecnología del conocimiento:
Clave IX: Retener conocimiento e integrar toda la cadena de valor:
La retención de conocimientos es un problema general para muchas empresas. La industria de la construcción (históricamente menos industrializada que el sector manufacturero) ha tenido dificultades para retener el conocimiento y la curva de aprendizaje se produce más lentamente. La gestión del conocimiento en las empresas será un factor fundamental en los próximos años.
Clave X: Aplicación de la tecnología adecuada:
Muchas personas ven la tecnología como un elemento de ahorro para casi todos sus problemas. Aquellos que no están familiarizados con la cultura Lean a menudo piensan que implementar herramientas como Last Planner System significa implementar software de planificación. En este sentido, en los proyectos de implementación Lean se recomienda seguir los principios de la filosofía Toyota. Y, en cuanto a tecnología, se recomienda que los aspectos culturales de Lean se cultiven desde el principio, ya que se implemente la gestión visual de la planificación con cuadros de mando y tarjetas de colores. En este sentido, se debe introducir el uso de software y tecnologías específicas una vez que el equipo de trabajo tenga confianza en el sistema y conozca plenamente los beneficios de Lean.
Gestión y tecnología del conocimiento Fuente:https://www.microsoft.com/es-ar/p/lean4team/9msrfhzsj5b7?activetab=pivot:overviewtab.
Fuentes:
Pons J.F., Rubio I. (2019) Lean Construction y la Planificación Colaborativa: Metodología del Last Planner System. Consejo General de la Arquitectura Técnica de España.
Pons, J.F. (2014). “Introducción a Lean Construction”. Fundación Laboral de la Construcción.
Pons, J.F. (2020). 10 Successful Keys to Implement Lean in Construction Companies. Recuperado el día viernes 14 de enero del 2022 de http://www.construtech.io/2020/12/03/10-claves-exitosas-para-implementar-lean-en-empresas-de-construccion/.
En negocios, facility management es la gestión de los edificios y sus servicios. El término facility management es similar al de gestión de propiedad, pero a menudo se aplica solamente a grandes propiedades o propiedades comerciales en las que la gestión y el funcionamiento es más complejo.
Facility Management asegura y gestiona el mejor funcionamiento de los inmuebles y sus servicios asociados, mediante la integración de personas, espacios, procesos y las tecnologías propias de los inmuebles.
Es importante observar que una característica esencial del facility management, es que se ocupa de actividades, servicios y temas que no tienen que ver con las actividades específicas o principales en las se desenvuelve el negocio concreto de una organización o empresa, es decir el Facility Management se encarga de todo lo que no sea el «core-business».
Estas acciones realizado desde siempre, pero de una manera inconexa y poco sinérgica. Actualmente, valoramos la importancia global de esta actividad. Fueron precisamente las empresas líderes las que percibieron todas sus posibilidades. Es por ello que se plantea la siguiente pregunta: ¿Por qué es tan importante hoy en día?
Todas las empresas, organizaciones y entidades, públicas o privadas, disponen de inmuebles con servicios asociados para dar satisfacción a sus públicos y mercados.
Las construcciones actuales son cada vez más complejas y diversas. Su carácter especializado exige la presencia de profesionales cualificados para optimizar todas sus áreas.
El facility management mejora la experiencia de uso y la eficiencia de estos elementos.
El ahorro resultante es realmente significativo: los gastos se reducen entre el 10 y el 30 % según los estudios realizados. Asimismo, genera economías de tiempo más que notables en las gestiones administrativas.
El capital humano se encuentra más a gusto y motivado, trabaja mejor y rinde más en su actividad. En consecuencia, es más sencillo captar y retener el talento.
La fiabilidad de las certificaciones, las revisiones y la adecuación medioambiental es muchísimo mayor. Además, las averías se resuelven con la máxima rapidez posible.
Razones para priorizar facility management Fuente: https://constructivo.com/noticia/el-futuro-de-los-servicios-de-facility-management-en-2020-1586102514
¿Cuáles son las funciones de los facility managers actuales?:
A los profesionales que antes se asociaban a los servicios generales, los conocemos ahora como facility managers. No solo ha cambiado su nombre, también, y, sobre todo, la concepción de su actividad.
Son gestores de recursos con un enfoque estratégico que incide directamente en la imagen proyectada por la organización y en la satisfacción del público.
Su labor actual se establece como una herramienta clave en el logro de los objetivos y la eficaz gestión de los recursos corporativos.
Estas son las áreas de trabajo en las que estos profesionales deben desenvolverse:
Contratar todos los servicios y productos vinculados al óptimo funcionamiento de los espacios y las instalaciones de la organización.
Coordinar proyectos de construcción, reubicación y renovación de inmuebles.
Definir e implementar estrategias corporativas sobre los recursos inmobiliarios.
Favorecer el bienestar, la seguridad y el buen ambiente en los entornos de trabajo, optimizando la ergonomía funcional y la percepción satisfactoria de los espacios.
Gestionar las decisiones y los compromisos de ingeniería.
Impulsar políticas de optimización de espacios.
Tomar decisiones sobre la conservación y el mantenimiento de las instalaciones.
Trabajar para ofrecer entornos healthy en las compañías.
Funciones de los facility managers Fuente: https://www.strategy.com.co/que-hace-un-facility-manager/
Rasgos fundamentales en el perfil de un facility manager:
Capacidad analítica
Lo adelantábamos en el punto anterior: el análisis de los hechos es el punto de partida para tomar las decisiones adecuadas. En consecuencia, estos profesionales compilan y relacionan datos, investigan y tratan de anticiparse a los hechos futuros.
Concienciación y compromiso:
El facility manager debe mostrar una absoluta implicación y adecuación a los objetivos de la organización. Su misión no solo consiste en optimizar el funcionamiento de cada espacio, sino también, especialmente, el rendimiento de los diferentes colaboradores.
Esta labor incluye, por tanto, aportar a cada recién llegado todo lo que necesita para desempeñar su trabajo. Estos especialistas colaboran muy positivamente, en efecto, en el nivel de motivación de los profesionales.
Disponibilidad flexible
Existe una gran variedad de fórmulas para desempeñar este trabajo. Las empresas pueden contratar a su responsable en plantilla o decantarse por un asesor externo que funcione de manera autónoma y les facture su trabajo periódicamente.
Espíritu tolerante
Es una cualidad muy apreciable y funcionalmente importante. Saber entender y satisfacer las diferentes sensibilidades, adaptarse a las exigencias medioambientales, negociar de forma efectiva y mantener la calma en los momentos más críticos o tensionados.
Gran capacidad para gestionar los recursos
Su labor no es meramente testimonial o estética. Al contrario, ha de aportar frutos reales a la entidad. Por ello, debe conseguir un mejor aprovechamiento de los espacios disponibles y generar ahorro económico mediante la reducción significativa de los gastos.
Mentalidad estratégica
El perfil requerido no es el de un reaccionador o un improvisador que va sumando acciones de manera anárquica. Al contrario, se necesitan auténticos estrategas que planifican tras un análisis concienzudo de la realidad y diseñan un plan de acción a medio o largo plazo en función de los objetivos definidos.
Rasgos fundamentales en el perfil de un facility manager Fuente: https://www.strategy.com.co/que-hace-un-facility-manager/
El futuro de facility management:
Las organizaciones necesitan expertos en facility management. Esta actividad persigue asegurar y gestionar de forma óptima el funcionamiento de los inmuebles y de todos los servicios relacionados con ellos. La complejidad y especialización de las instalaciones actuales, así como las nuevas exigencias legales, medioambientales y del público, obligan a mejorar este aspecto de forma decidida y proactiva. Además, esta gestión proporciona sustanciales ahorros cuando se realiza de forma adecuada.
Contar con un profesional capacitado en facility management que sea capaz de desempeñar con acierto esta labor es un factor de éxito empresarial considerable.
El futuro de facility management Fuente: https://www.pinterest.com/gramirezs/facility-management/
Fuentes:
Esarte. A. (2020). Facility Management, ¿Qué Es Facility Management? Recuperado el día martes 28 de setiembre del 2021 de https://www.espaciobim.com/facility-management.
Facility Latam. (2021). ¿Qué es el Facility Management? Recuperado el día martes 28 de setiembre del 2021 de https://facilitylatam.com/definicion-de-facility-management/.
Structuralia. (2021). Qué es facility management, ventajas, funciones y dónde formarnos. Recuperado el día martes 28 de setiembre del 2021 de https://blog.structuralia.com/que-es-facility-management.
El Big Room es un espacio donde el equipo del proyecto puede reunirse para dar vida al diseño del proyecto a través de Target Value Delivery y crear un plan para entregar el proyecto con Last Planner System®.
Sin embargo, el propósito del Big Room va mucho más allá de ser un lugar de encuentro. Es un lugar donde se forman equipos, se definen los comportamientos esperados y las condiciones de satisfacción son lo que impulsa la toma de decisiones colaborativa. Es un lugar donde se hacen compromisos y se construye la confianza a través del cumplimiento de promesas. El entorno Big Room fomenta comportamientos que conducen a altos niveles de colaboración, donde los objetivos del proyecto se vuelven primordiales para el equipo involucrado. El Big Room es donde se nutre la cultura de un proyecto exitoso y todos los involucrados se convierten en un equipo cohesionado y de alto rendimiento.
Los elementos clave para crear una gran sala eficaz son:
Asegurarse de que los comportamientos esperados estén claramente definidos,
Crear un entorno donde el respeto por las personas sea la mentalidad primordial,
El trabajo ocurre en una atmósfera de discusión abierta y transparente.
En equipo, desarrollando las condiciones de satisfacción, un conjunto de criterios que definen el éxito del proyecto y que guiarán la toma de decisiones.
Las averías se declaran, sin culpas ni acusaciones, cuando surgen cuestiones que atentan contra los principios del proyecto.
Los compromisos se establecen y mantienen, en base a lo que es mejor para el proyecto y no a personas o empresas.
Los problemas se abordan de manera proactiva, de manera colaborativa, con el objetivo de comprender por qué (causa raíz) e implementar medidas correctivas para minimizar la recurrencia.
El concepto de Big Room, también conocido por la palabra japonesa “Obeya” se vincula con el concepto de coubicación, que en Toyota se refiere a la práctica de ubicar equipos multidisciplinarios en un mismo lugar para mejorar la comunicación y la creatividad en el proceso. En la industria de la construcción, el Big Room facilita la implementación del Last Planner System® y la Planificación Colaborativa, así como el Sistema Integrado de Entrega de Proyectos (IPD). Bajo el trasfondo de Last Planner System®, la Big Room se puede definir como el lugar donde se realizan las reuniones de planificación colaborativa: plan de hitos, Pull Sessions, reuniones semanales y reuniones diarias de stand up. En este post nos centraremos en sus beneficios en Last Planner System®.
Big Room con Last Planner System® Fuente: https://www.prnewswire.com/news-releases/unified-works-inc-unveils-big-room-bravo-to-connect-construction-teams-no-matter-the-geographic-location-301216178.html
Colaboración
The Big Room ayuda a animar a las personas a colaborar. Desde el punto de vista de muchas empresas, invertir en Big Room para las sesiones de planificación colaborativa es una pérdida de tiempo. Pero la pregunta clave aquí debería ser: ¿cuántas horas ahorra por cada hora que invierte en la planificación colaborativa? En el trasfondo de la gestión de proyectos, donde se involucran tantas personas y empresas, el rol tradicional del planificador centrado en planificar y gestionar la producción solo en la oficina queda obsoleto. Big Room ayuda a realizar las reuniones de planificación colaborativa; contribuye a comprender las limitaciones y a reducir el desperdicio y el reproceso. Como resultado, permite un flujo continuo y mejora la productividad.
El uso de Big Room mejora la comunicación de la información clave, permite que todos los miembros del equipo tengan acceso a información, planos o diseños actualizados y promueve la transparencia entre los diferentes subcontratistas. Esto contribuye a evitar muchos reprocesos y pérdidas de tiempo.
Big Room proporciona una ubicación para los paneles de gestión visual que muestran la planificación y otros indicadores clave de rendimiento del proyecto, fomenta la mejora continua, proporciona curvas de aprendizaje más cortas y una mayor conciencia de los problemas.
Las rutinas temporales realizadas en el Big Room durante las sesiones de Last Planner System® contribuyen a un entorno de colaboración entre los subcontratistas y otros miembros del equipo del proyecto, mejoran la precisión de la comunicación y evitan malentendidos a través de la discusión directa y la retroalimentación instantánea. Además, esta comunicación visual proporciona a todos los miembros del equipo la misma imagen del proyecto.
Al planificar juntos en la misma sala, las personas de muchas disciplinas y empresas diferentes pueden obtener interacciones de alta calidad. Llegan a comprender quién es responsable de qué, intercambian información con las personas adecuadas y saben a quién hacer preguntas para obtener respuestas adecuadas. La frecuencia y la calidad de las interacciones aumentan drásticamente y los problemas pueden identificarse y resolverse de forma más rápida y eficaz.
Estas interacciones también permiten a los miembros del equipo ver su relación desde el punto de vista del “cliente-proveedor”. Cuando buscan información o trabajo, son el cliente. Por el contrario, cuando se les pide que produzcan información o trabajos en curso para otros, son el proveedor. Al ver la relación de esta manera, los miembros del equipo pueden comprender que cuando actúan como clientes, se espera que expresen claramente sus necesidades y expectativas. Por el contrario, cuando desempeñan el papel de proveedor, los miembros del equipo comprenden que deben conocer las necesidades de sus clientes. Entender esta forma de pensar es una de las claves para entender la filosofía Lean.
Interacciones de alta calidad Fuente: https://www.linkedin.com/today/author/zaffiro
Toma de decisiones
Los responsables de la toma de decisiones adecuados suelen estar presentes en las reuniones de planificación colaborativa que se realizan en el Big Room. Una consecuencia de esto es que la colaboración, la comunicación y las interacciones reducen el tiempo de toma de decisiones, contribuyen a obtener mejores decisiones e incrementan la creatividad, promueven el uso del talento y ayudan a romper paradigmas así como a comprender las consecuencias positivas analizando diferentes formas de pensar en el proceso de toma de decisiones.
Toma de decisiones Fuente: https://twitter.com/mccarthybuild/status/1032063569632878592
Compromiso
La planificación colaborativa en la sala grande, también contribuye a apoyar una comprensión común de los valores, objetivos y estado del proyecto y fortalecer las relaciones entre todos los miembros del equipo, fomenta la colaboración, promueve el trabajo en equipo y aumenta la moral.
En cuanto al uso de tecnología, en las empresas constructoras donde la implementación de LPS tiene un alto nivel de madurez, puede ayudar a simplificar y acortar la duración de las reuniones de LPS y aumentar la productividad. Sin embargo, las herramientas virtuales funcionan mejor después de haber tenido una colaboración presencial y deben elegirse en función del tipo de interacción que se requiera en cada caso, pero no como sustituto del debate presencial. Debemos tener en cuenta este hecho, especialmente si se necesita potenciar el talento de todo el equipo y lograr resultados creativos. En resumen, las herramientas virtuales por sí solas no sustituyen el poder emocional de escribir a mano los compromisos en las etiquetas y colocarlos en los paneles visuales en la sesión de extracción.
Pons. J. (2021). Los 5 beneficios del Big Room con el sistema Last Planner®. Recuperado el día domingo 26 de setiembre del 2021 de https://www.4econstruccion.com/blog-4econstruccion/los-5-beneficios-del-big-room-con-el-sistema-last-planner.
Cruikshank. R. (2019). Entonces … ¿Qué es una habitación grande? Recuperado el día domingo 26 de setiembre del 2021 de https://leanconstructionblog.com/So-What-is-a-Big-Room%3F.html.
Last Planner System o el sistema del último planificador es una herramienta de planificación y control de la producción para proyectos de construcción que ayuda a controlar el cumplimiento de las actividades y uso de los recursos de manera eficiente. Esta herramienta permite reducir la incertidumbre y variabilidad implementando la filosofía Lean Construction por lo que es considerada por muchos autores como un sistema clave para implantar Lean Construction.
La actualidad de la construcción pone en evidencia la necesidad de usar y buscar nuevas metodologías, ya que los enfoques tradicionales con los que aún se siguen trabajando han demostrado que no son los ideales para el crecimiento de la industria de la construcción y peor aún no favorecen el crecimiento hacia el camino de la construcción 4.0. Problemas como sobrecostos por trabajos rehechos, proyectos incompletos, demora en la entrega del proyecto son algunos ejemplos que se deben principalmente por la falta de coordinación e involucramiento de todas las partes interesadas del proyecto.
Last Planner es un sistema holístico, es decir que se basa en la integración total y global de cada una de las partes que conforman un todo, lo que significa que cada parte es necesaria para respaldar la planificación y ejecución de proyectos Lean, es por ello su importancia y necesidad de implantarla hoy en día en cada uno de los proyectos de construcción, ya que de esta manera se involucra a todos los stakeholders en la planificación del proyecto.
Uno de las características de Last Planner System que lo diferencian de otras herramientas, es que la planificación es un proceso colaborativo y se lleva a cabo mediante una negociación entre todos los involucrados que intervienen en el proceso, es decir, los trabajadores que van a ejecutar las tareas son los que se comprometen a su cumplimiento. De esta manera el responsable de llevarla a cabo cuenta con toda la información necesaria para realizar su trabajo a lo largo de las diferentes fases.
Pero aquí surge la pregunta ¿Quién es el último planificador?¿A quien le otorgamos este título? Pues para esto básicamente se debe comenzar a explicar cómo se realizaba tradicionalmente el proceso de planificación en un proyecto.
Antes todo el proceso de planificación pasaba por una sola persona que en muchos casos era un programador, planificador, Project Manager o lo que es más común el jefe de obra quienes normalmente eran los únicos en pensar y opinar sobre cómo se debe hacer la planificación de la obra, lo cual según lo explicado con anterioridad llevaba a un sistema no colaborativo donde no se juntaba la experiencia ni la opinión de los demás involucrados para la toma de decisiones, pero bajo una metodología como LPS esto se deja de lado y se busca integrar a todos los actores de la obra.
Todas las obras de construcción necesitan una retroalimentación de su sistema de planificación, ya que un proyecto nunca es estático siempre tiende a cambiar ósea es dinámico, por ende, su planificación también debe serlo. Entonces ¿Quiénes son las personas ideales que tienen la mejor información para retroalimentarlo? Pues son todas aquellas que se encuentran en el día a día enfrentando las diferentes problemáticas reales de la obra. Esa persona es llamada el último planificador, quien es la que mejor conoce lo que está ocurriendo a pie de obra, sabe que es lo que se debe hacer, cómo se deben ejecutar las tareas, en qué condiciones y conoce los recursos necesarios para cumplir dicha tarea. El último planificador es la persona capaz de garantizar el flujo de trabajo, es decir asigna las tareas de trabajo directamente a los trabajadores para conseguir compromisos de entrega en base a la situación real de un puesto de trabajo concreto, en lugar de hacerlo en base a los planes teóricos, que es como normalmente se hacía.
Durante la fase de ejecución del proyecto, los últimos planificadores son los responsables a pie de obra de todas las empresas subcontratistas (encofrado, acero, estructuras, tabiquería, carpintería, instalaciones, etc.). En las reuniones LPS semanales quienes toman el mando del último planificador son el equipo de gestión de la empresa constructora es decir el jefe de obra, encargados, capataces y jefes de producción. En palabras sencillas el último planificador es la persona o grupo de personas que son responsables de cada uno de los oficios y actividades que intervienen en una obra y además tienen conocimiento de la realidad de lo que está sucediendo cada semana, conocen el personal que pueden asignar, los medios de los que pueden disponer, los rendimientos de sus equipos de trabajo, y son un medio de comunicación capaz de asignar y garantizar los recursos necesarios para que se ejecute las tareas comprometidas.
Es importante señalar que el último planificador no sólo se da en la etapa de ejecución, esta también se puede dar en la etapa de diseño donde el último planificador es el proyectista, Project manager y los responsables de cada disciplina o especialidad del proyecto (cálculo de estructuras, cálculo de instalaciones, planos de distribución, memorias técnicas, coordinación de la seguridad, etc.).
Dentro de las reuniones de LPS no solo deben participar los últimos planificadores, además de ellos es importante que estén presentes en el proceso de planificación los proyectistas directores de ejecución, coordinadores de seguridad, promotor o dueños de la propiedad, incluso los industriales suministradores de material, ya que todos ellos en algún momento serán responsables de identificar y liberar las restricciones de aquellas tareas que son necesarias para ejecutar otras las cuales permitirán que se cumplan dichas tareas en los plazos comprometidos y establecidos.
Esa es la importancia que hoy en día tiene el último planificador y además de ello es importante entender a quien se le atribuye este título y qué significado tiene esto.
Pons, J. F., & Rubio, I. (2019). Lean Construcction y la Planificacion Colaborativa Metodologia Del LAST PLANNER SYSTEM (1.a ed., Vol. 2). Consejo General de la Arquitectura Técnica de España.
El PMBOK es una guía que fue creada para orientar las buenas prácticas en gestión de proyectos. La función de PMBOK es difundir y estandarizar en una sola guía, las prácticas más eficientes que ya han sido probadas y comprobadas por gerentes de proyectos de todo el mundo. PMBOK es revisado y organizado por PMI (Project Management Institute), una institución internacional sin fines de lucro y la asociación más grande de su tipo que cuenta con más de 650.000 miembros en más de 185 países.
Todos los profesionales que están inmersos en el mundo de la construcción y especialmente los que están involucrados de manera directa con la Filosofía Lean Construction cuentan ahora con un nuevo aliado, la Guía y el Estándar para la Gerencia de Proyectos PMBOK®7.
La nueva versión del PMBOK® presenta un enfoque totalmente diferente a la forma que venía haciendo en sus versiones anteriores. ¿Cómo ayuda el PMBOK®7 a la manera de Gerenciar los Proyectos de Construcción con el uso de la Filosofía Lean Construction? Para ello se debe analizar la estructura que presenta el PMI en esta nueva versión del PMBOK®.
En primer lugar, presenta el enfoque para querer, ser y hacer la gerencia de Proyectos, con una vista centrada en Sistemas y haciendo hincapié en la humanización de esta, reformulando su enfoque de gerencia del ¿cómo? a los ¿por qué? y los ¿qué?, ya que estos ayudan a encontrar los ¿cómo? de la gerencia de proyectos, mediante la aplicación del Sistema Pull.
Bajo esta nueva visión, para el PMBOK®7 lo prioritario son los “resultados”; no los entregables o tangibles dentro de un enfoque de procesos como establecen las versiones anteriores, y esto va de la mano con las prácticas del Lean. Este cambio se genera al cambiar la perspectiva de la Gerencia de Proyectos desde la Gestión de Proyectos a la Entrega de Valor (uno de los principios fundamentales de Lean – Agregar Valor al Proyecto); en otras palabras, este nuevo PMBOK®7 enfatiza que los proyectos no sólo producen productos, sino que, lo que es más importante, permiten que esos productos impulsen resultados que, en última instancia, generen beneficios y brinden valor a la empresa ya los interesados.
Para lograr esto, el PMI ha estructurado el nuevo PMBOK®7 de la siguiente manera:
Lean Construction y el PMI-PMBOK®7 Fuente: https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/por-qu%C3%A9-y-c%C3%B3mo-integrar-los-principios-lean-construction-con-los-procesos-pmbok-en-proyectos
Estándar del PMI-PMBOK:
Un Sistema de Entrega de Valor (Querer):
Los proyectos generan productos, servicios o resultados que tienen por objetivo mejorar las capacidades de la empresa para conseguir resultados que se materializan en beneficios y ganancias que generen valor, dicho de otra manera; el Sistema para la Entrega de Valor define el valor del proyecto para la empresa, y hace que el producto del proyecto sea útil, no solo el entregable y que además incluya la estrategia organizacional, el ciclo de vida del proyectos, los beneficios para el cliente y sobre todo que genere un resultado de valor para la empresa. Un Sistema para la Entrega de Valor debe tener como objetivo el generar valor a la empresa a través de sus proyectos y que la impulse a generar resultados, valor y beneficios. El éxito del proyecto lo define su entrega de valor, este nuevo enfoque se fundamenta en la entrega de valor del proyecto “Project Delivery” en lugar “Project Management”.
Un Sistema de Entrega de Valor (Querer) Fuente: https://enhanceperu.com/sistema-de-entrega-de-valor/
Principios para la Gerencia de Proyectos (Ser):
Al igual que la Filosofía Lean se basa en Principios, esta nueva versión del PMBOK®7 presenta una propuesta del cambio de mentalidad o un “Nuevo Mindset” de proyectos basado en Principios de Gerencia (Liderazgo + Gestión), mas no en los procesos. Los principios resumen el “Qué” de la Gerencia de Proyectos. Estos principios representan un conjunto de declaraciones que norman el ¿cómo? (las acciones y comportamientos) gerenciar el proyecto y además norman a los Gerentes de Proyecto, miembros del equipo de proyecto y demás interesados sobre ¿cómo? lograr los resultados previstos para la entrega de valor a la empresa y los interesados. Ya no son los procesos, sino los principios los que marcan el comportamiento en la Gerencia de Proyectos, siendo los resultados y la entrega de valor el paradigma a seguir.
Principios para la Gerencia de Proyectos (Ser) Fuente: https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/lean-construction-y-el-pmbok-7
Guía PMBOK®:
Sistema de Dominios de Desempeño del Proyecto (Hacer):
El PMI presenta una nueva forma de agrupar las actividades de los proyectos en Dominios de Desempeño que interconecte todas las actividades para resolver el impacto que tiene cada actividad en los resultados y el valor del proyecto. Un Dominio de Desempeño es un grupo de actividades relacionadas que son de vital importancia para la entrega efectiva del producto, resultados, beneficios y valor del proyecto. Además, estos Dominios son donde se llevan los comportamientos de los practicantes (equipo de proyecto), donde se hacen las actividades del proyecto. Estos Dominios están focalizados a las actividades de Gestión y a las actividades de Liderazgo.
Sistema de Dominios de Desempeño del Proyecto (Hacer) Fuente: https://blog.quizpm.com/pmbok7-dominios-de-desempeno-del-proyecto
Sistema de Adecuación (Tailoring) del Proyecto:
Un sistema de Tailoring o Adecuación ayuda a definir el ciclo de vida del proyecto, permite definir el enfoque de entrega correcto (predictivo, ágil, adaptativo o híbrido) para hacer el trabajo y ofrecer valor. Esto se logra a través de los procesos de Adecuación (Tailoring): Seleccionar el enfoque de desarrollo inicial; adecuarlo a la Organización; adecuarlo al Proyecto e implementarlo con la Mejora Continua (otro de los principios de la Filosofía Lean). A través de la Adecuación es posible lograr el uso más eficiente de los recursos del proyecto; enfocar el trabajo orientado al cliente, ya que las necesidades del cliente son un factor de influencia importante en su desarrollo y lograr un mayor compromiso de los miembros del equipo del proyecto que ayudaron a adecuar el enfoque al proyecto.
Sistema de Adecuación (Tailoring) del Proyecto Fuente: https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/lean-construction-y-el-pmbok-7
Modelos, Métodos y Artefactos para la Gerencia de Proyectos:
Al igual que en Lean Construction es posible aplicar diferentes métodos, modelos y artefactos, así mismo se nos presenta la nueva versión de PMBOK®
Modelos: Son los procesos y todas sus formas de agrupación (áreas de conocimiento, grupos de procesos, ciclos de vida, enfoque de desarrollo, etc.) usados en la gerencia de proyecto. Un modelo es una estrategia de pensamiento para explicar un proceso, marco o fenómeno.
Métodos: Son todas las técnicas y herramientas con sus dinámicas de aplicación usadas en la gerencia de proyecto. Un método es el medio para lograr una salida, resultado o entregable del proyecto.
Artefactos: Son todos los entregables posibles independientemente del modelo usado en la gerencia de proyectos. Un artefacto puede ser una plantilla, documento, salida o entregable del proyecto.
El PMBOK®7 refuerza lo que se viene ejecutando con la filosofía Lean Construction, creando enfoques para gerenciar aún mejor los proyectos de construcción: reduciendo o eliminando las actividades que no aportan valor al proyecto; incrementando el valor de las actividades que sí aportan valor al proyecto; reduciendo de la variabilidad; disminuyendo el tiempo del ciclo de cada fase del proyecto; simplificando los proceso, eliminando aquella información que no es necesaria, incrementado la flexibilidad de la producción; aclarando la transparencia del proceso; controlando y gestionando mejor los procesos y buscando una mejora constante del proceso.
Fuentes:
Medina. G. (2021). Lean Construction y el PMBOK®7. Recuperado el día viernes 24 de setiembre del 2021 de https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/lean-construction-y-el-pmbok-7.
HostGator México (2021) PMBOK: qué es y cómo puede ayudarte en la gestión de proyectos. Recuperado el día viernes 24 de setiembre del 2021 de https://www.hostgator.mx/blog/que-es-pmbok/
El concepto de agilidad ligado a la gestión de proyectos de construcción va más allá de una herramienta de gestión y de la utilización de un software que mejore la productividad. Es parte de la transformación digital y construcción 4.0 que se está incorporando a la industria, y sin duda, la incorporación de metodología BIM y su éxito, es la principal causa de la creciente implementación, no sólo en las fases de Diseño, también en la fase de Construcción y de Mantenimiento. La agilidad en la gestión de proyectos de construcción es la contraposición de la visión tradicional basada en la necesidad de anticipación, se fundamenta en la adaptación continua del proyecto en entornos complejos.
En los proyectos actuales de construcción y especialmente con metodología BIM, se tiende a utilizar marcos de trabajo en entornos complejos y recurrimos a metodologías o sistemas ágiles, que son capaces de adaptar el trabajo de los equipos a estos entornos como respuesta rápida y flexible para tener éxito. Este sistema de gestión trasciende en muchas ocasiones al resto de equipos del proyecto de construcción que colaboran dentro del entorno BIM, lo que permite su expansión natural.
Gestión Proyectos en Entornos complejos Fuente: https://www.leanconstructionmexico.com.mx/
Agilidad en la fase de Construcción:
En fase de Diseño, se empiezan a encontrar frecuentes ejemplos, principalmente de proyectos organizados en metodología BIM, de gestión ágil centrada en el cliente y fomentando su participación en la definición del proyecto.
La fase de construcción siempre se ha visto como una actividad secuencial ligada a una gestión tradicional en cascada. Y es cierto que en otros sectores tecnológicos se pueden posponer decisiones importantes, mientras que en construcción siempre ha sido más complejo. Pero en la actividad actual, con continuos cambios de alcance, correcciones de proyecto, búsqueda de soluciones alternativas que requieren una importante fragmentación, dirige a una continua improvisación que hace difícil un seguimiento de cronograma tradicional.
El concepto de agilidad permite gestionar estas planificaciones detalladas y manejables a corto plazo y contemplar la entrega continua de alternativas. Sin duda, una opción híbrida tradicional-ágil que asegure que se contemplan directrices de coordinación, es la mejor opción en este tipo de proyectos. Aunque el objetivo principal en la ejecución sea la gestión del tiempo y regularidad de la producción, la agilidad en construcción permite la formación de equipos reducidos auto gestionados que forman parte de las decisiones clave, mejorando la productividad en un proceso de mejora continua.
Agilidad en la fase de Construcción Fuente: https://www.istockphoto.com/es/
Origen de la aplicación de metodologías ágiles en la etapa de construcción:
En los últimos 30 años, la gestión agile se ha convertido en una alternativa que ha mejorado la calidad y velocidad de salida al mercado de muchos proyectos, además, ha aumentado la motivación y productividad de equipos, principalmente de equipos tecnológicos. Esta alternativa implica nuevos principios, valores, beneficios y prácticas. Sacar a los profesionales de su zona de confort y colocarlos en equipo multidisciplinar auto gestionado, centrado en el cliente, no sólo rentabiliza el proyecto, sino que ayuda al desarrollo personal de cada uno de ellos.
Estas metodologías son alternativas basadas en cuatro valores: Los individuos y su interacción con los procesos de ejecución de los proyectos, La documentación del proyecto, Colaboración con el cliente y la negociación contractual; Respuesta al cambio y seguimiento del Plan. Estos valores marcaron principios como el desarrollo del proyecto en entornos complejos, la entrega temprana y continua de valor, requisitos cambiantes como ventaja, los equipos motivados, de excelencia y auto-organizados de ritmo constante, reflexivo, donde el cronograma de ejecución y el desarrollo del proyecto trabajan juntos, y el progreso se mide por el producto que funciona.
Origen de la aplicación de metodologías agiles en la etapa de construcción Fuente: https://www.e-zigurat.com/blog/es/metodologias-agiles-gestion-proyectos-construccion/
Prácticas ágiles más utilizadas en la construcción:
Entre las prácticas ágiles más utilizadas en la gestión de proyectos de la Construcción está Scrum, que se centra en el trabajo en un equipo creativo y que se adapta para resolver problemas complejos; KanBan, que se concentra en reducir plazos de entrega y la cantidad de trabajo en curso; y Lean Construction, que se centra en la eliminación continua de desperdicios. Aunque existen más, son las más utilizadas en construcción y frecuentemente se entrelazan entre ellas complementándose y creando distintos puntos de sinergia con diferentes enfoques y prácticas.
Scrum:
Scrum es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y su selección tiene origen en un estudio de la manera de trabajar de equipos altamente productivos. Se realizan entregas parciales y regulares del producto final, priorizadas por el beneficio que aportan al receptor del proyecto. Por ello, Scrum está especialmente indicado para proyectos en entornos complejos, donde se necesita obtener resultados pronto, donde los requisitos son cambiantes o poco definidos, donde la innovación, la competitividad, la flexibilidad y la productividad son fundamentales.
Tiene como objetivo principal gestionar de manera general cómo se van completando las tareas del proyecto. Kanban es una palabra japonesa que significa “tarjetas visuales”, donde Kan es “visual”, y Ban corresponde a “tarjeta”. Las principales ventajas de esta metodología es que es muy fácil de utilizar, actualizar y asumir por parte del equipo. Además, destaca por ser una técnica de gestión de las tareas muy visual, que permite ver a golpe de vista el estado de los proyectos, así como también pautar el desarrollo del trabajo de manera efectiva.
Lean Construction (Construcción sin Pérdidas) acepta los criterios de diseño de Ohno de los sistemas de producción y persigue ese estándar de perfección. El manejo de un proyecto de construcción bajo la filosofía Lean significa: tener un set de objetivos claros para el desarrollo del proyecto, entendiendo los requerimientos del cliente/mandante; enfocarse en maximizar el desempeño para el cliente a nivel de proyecto; diseñar en forma simultánea tanto el producto como el proceso; aplicar controles de producción a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La forma de transformar la construcción en un proceso “lean” significa en primer lugar, incorporar en la construcción el aprendizaje de décadas adquirido en la industria, así mismo implica desarrollar técnicas lean adecuadas al dinamismo de la construcción como Value Stream Mapping (VSM o Mapa de Cadena de Valor) o Last Planner System (Sistema del Ultimo Planificador).
Lean Construction Fuente: hhttp://guerola.es/que-es-lean-construction
Implementación:
Las metodologías ágiles son una solución de fácil implementación en proyectos complejos ya que ofrece soluciones muchas veces desconocidas, requisitos que van a cambiar, que se puede dividir en tareas pequeñas y con una estrecha relación con el cliente. Como ya pasó con la introducción de la metodología BIM, comenzará con equipos pequeños, en proyectos concretos, con profesionales que apuesten por el concepto de agilidad, sin duda más cercanos a la tecnología. En fase de construcción posiblemente lo más adecuado sea utilizar un sistema híbrido de gestión de proyectos y no tiene por qué dar miedo que se integre en una empresa en la que convivan con otros tipos de sistemas de gestión de proyectos, y poco a poco se podrá ir entrenando a nuevos equipos.
Gilibets. L. (2020). Qué es la metodología Kanban y cómo utilizarla. Recuperado el día martes 10 de agosto del 2021 de https://www.iebschool.com/blog/metodologia-kanban-agile-scrum/.
Liébana. O. (2021). Metodologías ágiles para la gestión de proyectos de construcción. Recuperado el día martes 10 de agosto del 2021 de https://www.e-zigurat.com/blog/es/metodologias-agiles-gestion-proyectos-construccion/.
Proyectos Ágiles (2020). Qué es SCRUM. Recuperado el día martes 10 de agosto del 2021 de https://proyectosagiles.org/que-es-scrum/.
Samame. R. (2020). ¿Qué es Lean Construction o Construcción Sin Pérdidas? Recuperado el día martes 10 de agosto del 2021 de https://bsginstitute.com/bs-campus/blog/Que-es-Lean-Construction-83.
Lean Construction y BIM son motores importantes de cambio y transformación en la industria de la construcción. Lean Construction es una filosofía con un enfoque centrado en procesos para la gestión de la construcción destinado a aumentar la eficiencia y disminuir los desperdicios asegurando la calidad de sus productos finales mediante el desarrollo de nuevos principios y métodos similares a los que definen el sistema de producción eficiente. BIM, por otro lado, es una metodología que aplica herramientas, procesos y tecnologías mediante documentación digital basada en objetos sobre un proyecto de construcción (edificaciones, carreteras, estructuras hidráulicas, etc.) que facilitan la ejecución, planificación, construcción, funcionamiento y mantenimiento. Dicha documentación no es solo sobre la forma del proyecto (modelos 3D) sino también incluye documentos correspondientes a cronograma, costo, materiales, entre otros.
Una investigación reciente en Lean Construction y BIM muestra que existe una sinergia considerable entre los dos que está esperando ser explotada por la industria de la construcción. La multidimensionalidad de BIM permite la extensión de esta sinergia por las etapas de diseños, construcción, operación y mantenimiento del proyecto. Las herramientas BIM permiten integraciones efectivas con tecnología mediante modelos 3D ya que es posible visualizar y manipular datos. Algunas de estas tecnologías incluyen escaneo láser, realidad virtual (VR), redes de sensores, motores de física y bases de datos en la nube.
Actualmente, BIM proporciona una plataforma de visualización eficaz para reuniones de planificación colaborativa, resúmenes de diseño y compromisos con las partes interesadas. La visualización de la intención de la construcción en esos esfuerzos aumenta la transparencia, desencadena discusiones entre los oficios de la construcción, ayuda a identificar de manera colaborativa posibles choques laborales y cuellos de botella / restricciones del proceso en el futuro cercano. Las dimensiones 4D y 5D de BIM brindan a los constructores una mejor comprensión de los diferentes métodos de construcción y alternativas de materiales con sus costos y el impacto del cronograma. También se demostró que BIM habilitó simulaciones 4D y 5D y discusiones sobre recursos críticos, cronograma, seguridad, espacio de construcción y análisis de constructibilidad los cuales dieron como resultado tiempos de ciclo en el sitio reducidos, solicitudes de información (RFI), y aumentó seguridad evitando choques laborales con mejor constructibilidad en algunas tareas críticas.
También se están creando sistemas basados en BIM (KanBIM y VisiLean) para visualizar de manera integral los flujos de información de construcción y para facilitar los controles visuales en el sitio. En esos modelos de aumento de la transparencia del proceso, los gerentes de construcción y los trabajadores pueden ver y comunicar fácilmente el horario de trabajo basado en la ubicación y la situación de una tarea de trabajo con sus restricciones reales en un modelo BIM interactivo. Los sistemas de control visual están ampliamente integrados con Last Planner System.
Gestión visual de LPS mediante modelos BIM Fuente: http://www.motiva.com.pe/articulos/Gestion_Visual_BIM_aplicada_LastPlanner.pdf
En la etapa de construcción Lean Construction y BIM encuentran varios puntos de sinergia los cuales permiten una mejor automatización y digitalización de procesos en modelos 3D, entre los principales puntos de sinergia Lean BIM se encuentran:
Decidir por consenso:
Como todos los aspectos de la intención del diseño y sus parámetros se capturan en un modelo 3D, el cliente puede entenderlo fácilmente. Los requisitos se pueden capturar y comunicar de manera exhaustiva en la etapa de construcción. Además, las funciones de visualización BIM se han utilizado para la participación de clientes y partes interesadas, y en las sesiones de la reunión del último planificador para mejorar la comunicación y la coordinación durante la etapa de construcción.
Decidir por consenso Fuente: https://www.ipae.pe/wp-content/uploads/2018/09/Digitalizaci%C3%B3n-aumento-productividad-en-la-construcci%C3%B3n-Fernando-Valdez-CADE-Digital.pdf
Estandarizar procesos de trabajo:
Se pueden preparar animaciones basadas en BIM de secuencias de producción. Estos guían a los trabajadores sobre cómo realizar el trabajo en contextos específicos y son un medio excelente para garantizar que se sigan los procedimientos estandarizados. Además, los modelos BIM ahora pueden realizar verificaciones de seguridad automáticas y tomar precauciones sobre los modelos según sea necesario, lo que aumenta la estandarización de seguridad del sitio. Las empresas de construcción comenzaron a usar modelos BIM para capacitar a su fuerza laboral en temas de seguridad y calidad en el campo.
Estandarizar procesos de trabajo Fuente: https://comunidadbuenaspracticas.com/blog/
Reducir la duración del ciclo de producción:
Permite el procesamiento paralelo en múltiples estaciones de trabajo de manera coordinada lo que reduce los tiempos de ciclo de diseño. Consecuentemente, un mejor diseño conduce a horarios operativos mejor optimizados y más precisos en el campo con menos conflictos. Esto reduce aún más los tiempos de ciclo en la fase de construcción. Además, tener un repositorio de datos completo libre de conflictos blandos y duros en un modelo BIM reduce los tiempos de ciclo extendidos relacionados con la necesidad de información y los problemas de capacidad de construcción en el campo.
Reducir la duración del ciclo de producción Fuente: http://www.suma.pe/2017/07/18/10-beneficios-bim/
Reducir la variabilidad del producto final:
Una mejor evaluación de las alternativas de diseño con sus propiedades funcionales puede reducir la variabilidad comúnmente introducida por los cambios tardíos iniciados por el cliente durante la etapa de construcción. Los modelos BIM se han utilizado para evaluar el diseño, la capacidad de construcción y las interferencias espaciales que conducen a una mejor calidad en el campo. Además, la integración extendida de BIM con sistemas industriales CNC (control numérico por computadora) permite la prefabricación compleja de componentes de construcción, lo que reduce la variabilidad del producto en el campo.
Reducir la variabilidad del producto final Fuente: https://www.areabim.com/navisworks/
Verificar y validar la generación de valor:
La creación de prototipos virtuales y la simulación debido a la inteligencia incorporada en los objetos del modelo BIM permiten la verificación automática de las normas de diseño y construcción. Esto hace que la verificación y validación del diseño sea más eficiente. La visualización de los horarios propuestos y la visualización de los procesos en curso verifican y validan la información del proceso. La comprobación de interferencias y la resolución de otros problemas de integración verifican y validan la información del producto.
Verificar y validar la generación de valor Fuente: https://eloficial.ec/realidad-virtual-y-su-adopcion-en-la-industria-aec-architecture-engineering-and-construction/realidad-virtual-en-la-construccion/
Visualizar el proceso de producción:
El modelado de la construcción en herramientas 4D y 5D brindan una oportunidad única para visualizar procesos de construcción. Esto permite identificar conflictos de recursos en el tiempo y el espacio y resolver problemas de en la etapa de construcción con sus impactos en los costos. Además, facilita la optimización del proceso mejorando la eficiencia y la seguridad y puede ayudar a identificar los cuellos de botella. El uso mejorado de dispositivos portátiles con bases de datos en la nube (BIM 360) contribuye a una visualización BIM manejable en campo. Además, la integración de la Realidad Virtual, los modelos BIM y los dispositivos portátiles admite más opciones de visualización y transparencia de procesos en la fase de construcción y mantenimiento.
Visualizar el proceso de producción Fuente: https://www.archdaily.pe/pe/914534/9-tecnologias-de-realidad-aumentada-para-la-arquitectura-y-la-construccion
Tezel. A. (2015). Las diez principales sinergias entre Lean Construction y BIM. Recuperado el día martes 03 de agosto del 2021 de https://leanconstructionblog.com/Top-Ten-Synergies-between-Lean-Construction-and-BIM.html
Tezel. A. (2021). Sinergia Lean y BIM en la fase de construcción. Recuperado el día martes 03 de agosto del 2021 de https://leanconstructionblog.com/Lean-and-BIM-Synergy-at-the-Construction-Phase.html
La gestión tradicional de proyectos en la industria de la construcción es el que se ha utilizado siempre en la ejecución de las obras, es decir; enfoque en cascada por ser de naturaleza secuencial, fases que se ejecutan en un orden específico para una planificación inicial donde se establecen tareas o actividades que forman hitos o metas que hay que alcanzar y sólo se modifican frente a la presencia de desviaciones o cambios. La consecución de todos los hitos previstos llevará a la finalización del proyecto. Su principal beneficio es que permite un mayor control en cada fase, aunque resulta muy inflexible si el alcance de un proyecto cambia después de que ya está en marcha.
La gestión ágil es un planteamiento más reciente que se ha extendido a varios sectores, aunque en el sector de la construcción todavía no se ha implantado con fuerza, la realidad es que, en un entorno rígido, con una estructura vertical, con equipos grandes y donde el objetivo a alcanzar es la ejecución de procesos, el planteamiento predictivo es el que se aplica habitualmente.
En la gestión ágil es imprescindible el equipo de trabajo, la interacción rápida entre los integrantes del grupo de colaboradores y su coordinación.
En la gestión ágil el ahorro de tiempo que conlleva el poder estar al tanto del estado de todas las actividades del proyecto y ¿quién está realizando cada tarea? o ¿cuáles han finalizado? es importante a la hora de la toma de decisiones para adelantarte a las restricciones.
La gestión de proyectos desde una mentalidad adaptativa aborda la gestión de proyectos de forma diferente, y se concreta a través de métodos ágiles. Para llevar la “agilidad” a la práctica en nuestras obras de construcción tenemos herramientas como: Last Planner System (LPS), Scrum, Kamban, etc.
La metodología Last Planner System está basada en la implantación de la mejora continua y fomenta la comunicación entre todos los agentes que intervienen en un proyecto. De este modo entre los beneficios que aporta su implantación podemos destacar:
Compromiso: En los proyectos de construcción, por ejemplo, participan muchos equipos de trabajo diferentes, incluso pertenecientes a otras empresas, como en el caso de los subcontratistas. Con este sistema, todas las personas implicadas son parte de un todo y están al tanto de lo que sucede con otras áreas del proyecto. De este modo, el Plan de Trabajo Semanal se realiza y planifica conjuntamente en la obra. Los logros son el resultado del esfuerzo de todos, y se crea una cultura de trabajo en equipo del que se beneficia el desarrollo del propio proyecto. Además, en caso de surgir algún tipo de problema, es el equipo completo quien lo afronta y lo resuelve.
Coordinación: El proyecto es controlado en todo momento, el jefe de Obra tiene un papel proactivo y cuenta con un estado real del avance de la obra en tiempo real. Todos los problemas y restricciones son detectados a tiempo para hacer las correcciones necesarias para evitar que estos ocurran.
Indicadores: El método genera una serie de indicadores, entre ellos el PPC, Porcentaje de Plan Completado o el Porcentaje de Promesas Cumplidas, que mide el grado de compromiso del equipo. Además, existen otros como las CNC o Causas de No Cumplimiento que aportan una información valiosa que es utilizada para evitar la recurrencia de situaciones que puedan generar atrasos y afectar a la productividad.
Transparencia: Last Planner System propicia la transparencia. La información se comparte en todo momento entre todos los integrantes de los equipos, evitando los defectos de comunicación y el desempeño del proyecto se visualiza y se mide.
A este sistema también se le llama planificación colaborativa, ya que no se basa en la actividad de una sola persona, sino que se planifica en grupo, en reuniones “Pull Session”
Los beneficios son evidentes desde el primer momento de su implantación. Por resumirlos de forma global, podríamos destacar que la obra acaba en plazo incluso adelantándose al programa, solucionando problemas antes de que ocurran, ahorrando costes innecesarios, con una planificación eficiente, un flujo de trabajo constante y aportando la calidad requerida. Todo ello gracias al compromiso e implicación de los propios equipos de trabajo.
No existe la manera perfecta de gestionar un proyecto en la industria de la construcción ya que existen diversos factores que hacen que el proyecto cambie de manera constante es por ello que se trata de elegir la mejor manera de gestionar el proyecto en función de las necesidades y atendiendo al contexto del mismo.
Fuentes:
Medina. G. (2020). Last Planner System y la planificación ágil. Recuperado el día viernes 02 de julio del 2021 de https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/last-planner-system-y-la-planificaci%C3%B3n-%C3%A1gil.
Think Productivity (2019). ¿Cómo implementar Last Planner® System? Recuperado el día viernes 02 de julio del 2021 de https://think-productivity.com/last-planner-system/
Lean es una filosofía empresarial, no solo un conjunto de herramientas (tecnología y métodos de trabajo) o un método de mejora (calidad, orden y cultura). Esta filosofía empresarial se deriva de las experiencias de Toyota y, en particular, de su sistema de producción de Toyota (TPS). El objetivo es reducir el desperdicio en todos los procesos comerciales. El resultado es la reducción del costo y el tiempo de entrega, así como un incremento en la calidad.
El pensamiento Lean tiene cinco principios básicos que fueron definidos por James P. Womack y Daniel T. Jones. Por otra parte, JeffreyK. Liker definió los 14 principios del Sistema de Producción Toyota (SPT). De estos 14 principios son 2 los que cobran vital importancia en Lean Construction.
7 principios de Lean Construction Fuente: https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/los-principios-de-lean-construction
Principio N°01: Especificar el valor del producto desde el punto de vista del cliente:
Lean es crear valor para el cliente. Esto implica entender qué quiere el cliente. Una mejor comprensión de los valores desde el punto de vista del cliente proporciona las bases para un diseño del producto y el proceso para fabricarlo, más efectivos. El valor es el punto de partida del pensamiento Lean. Se puede definir como el aprecio que un cliente o consumidor le da a un producto o servicio para satisfacer sus necesidades a un precio concreto, en un momento determinado.
En la industria de la construcción se presentarán distintos tipos de clientes tanto de empresas públicas como privadas y es necesario conocer bien los estándares que requieren de acuerdo al tipo de proyecto que se ejecuta y así evitar insatisfacciones del cliente que pueden desencadenar en gastos adicionales o ampliación de cronograma.
Cliente del proyecto Fuente: https://conceptodefinicion.de/cliente/
Principio N°02:Identificar cadena de valor para cada producto:
El siguiente paso es identificar la cadena de valor. Entendemos por cadena de valor todas las actividades actualmente necesarias para la transformación de materiales e información en un producto o servicio terminado y entregado al cliente, desde la concepción de su diseño hasta su lanzamiento y desde el pedido hasta la entrega. Según el sistema Lean, desde el primer momento asumimos que algunas de estas actividades aportan valor añadido y otras no.
En la industria de la construcción es necesario gestionar todas las actividades a través de flujos de valor. Podemos identificar flujos de valor amplios que abarquen a toda nuestra cadena de proveedores y clientes o flujos de valor más reducidos. No obstante, el flujo de valor de un proyecto de construcción normalmente abarca desde el ingreso de los materiales requeridos en una actividad hasta la culminación de dicha actividad., esto incluye tanto las entradas y salidas de materiales como de las de información. Y generalmente, existe un flujo de valor por cada familia de productos o servicios que entregue la empresa.
Lean Construction debe focalizase en los flujos de valor porque es donde se genera el dinero y donde resulta más fácil identificar el desperdicio y desarrollar un plan de acción para eliminarlo. Sin embargo, la empresa tradicional está gestionada por departamentos y, normalmente, focalizada en la mejora de tareas individuales en lugar de la mejora de todo el flujo de valor, por lo tanto, resulta más difícil identificar los desperdicios y la improductividad.
Flujo de valor Fuente: http://www.exyge.eu/blog/metodologias/lean-y-los-mapas-de-flujo-de-valor/
Principio N°03:Hacer un flujo de valor eliminando los desperidicios
Una vez se ha identificado el valor para el cliente, hemos graficado la cadena de valor y se han eliminado las operaciones cuyo desperdicio es evidente, el siguiente paso es hacer que fluyan las operaciones creadoras de valor que quedan.
En la mayoría de flujos de valor, las actividades que realmente añaden valor tal y como lo percibe el cliente representan una fracción mínima del total. Lean Construction trabaja en la identificación y eliminación del mayor número posible de actividades que no añaden valor para mejorar la productividad y entregar más valor al cliente. Eliminar desperdicio es también una forma de crear flujo continuo en toda la cadena de valor.
Flujo de valor eliminando los residuos Fuente: https://www.pinterest.com/pin-builderLOS%20PRINCIPIOS%20DE%20LEAN%20CONSTRUCTION&method=button
Principio N°04:Deja que el cliente tire del flujo (Pull System):
Es un sistema de control de la producción en el que las actividades aguas abajo dan la señal de sus necesidades a las actividades aguas arriba de la cadena de valor, a menudo mediante tarjetas Kanban, sobre qué elemento o material necesitan, en qué cantidad, cuándo y dónde lo necesitan. Es decir, que el proceso del proveedor aguas arriba no produce nada hasta que el proceso del cliente aguas abajo lo señala. Es el cliente (interno o externo) quien tira de la demanda y no el fabricante o productor quién empuja los productos hacia el cliente.
El sistema Pull es un componente fundamental de Lean Construction ya que se esfuerza por eliminar el exceso de inventario y la sobreproducción. Este sistema es el opuesto al sistema de producción tradicional o Push, que está basado en el sistema de grandes lotes de artículos producidos a gran escala y a la máxima velocidad, según la demanda prevista, moviéndolos o empujándolos hacia el siguiente proceso aguas abajo o bien hacia el almacén, sin tener en cuenta el ritmo actual de trabajo del siguiente proceso o la demanda real del cliente.
Pull System Fuente: https://www.lifeder.com/sistema-pull/
Principio N°05:Mejorar continuamente en la búsqueda de la perfección:
Lean Lexicon (Diccionario LEAN) define perfección como un proceso que proporciona puro valor, tal y como ha sido definido por el cliente, sin ninguna muda o desperdicio de ninguna clase. Para lograr esto son fundamentales 3 herramientas de la cultura Lean: el Kaizen o mejora continua, la estandarización de procesos y un plan de acción o PDCA (Plan, Do, Check, Act).
A medida que los proyectos empiezan a especificar el valor de modo preciso, identifican toda la cadena de valor de todas las actividades, hacen que las etapas creadoras de valor para los productos específicos fluyan constantemente y dejan que sean los clientes quienes atraigan hacia sí (Pull) valor desde la empresa, las personas involucradas caen en la cuenta de que no hay límite para la mejora continua, mientras ofrecen un proyecto cada vez más cerca de lo que el cliente verdaderamente desea.
Mejorar continuamente en la búsqueda de la perfección Fuente: https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/los-principios-de-lean-construction
Principio N°06: Transparencia:
La transparencia es un estímulo muy importante para todos (contratistas, subcontratistas, proveedores de primer nivel, ensambladores, distribuidores, consumidores y empleados) ya que al tener acceso a más información resulta más fácil descubrir mejores metodologías para la creación de valor. Además, se produce una retroalimentación casi instantánea y altamente positiva para los empleados que hacen mejoras, un rasgo clave del trabajo Lean y un estímulo poderoso para seguir haciendo esfuerzos por mejorar. La descentralización en la toma de decisiones a través de la transparencia y la potenciación de habilidades, significa proporcionar a los participantes del proyecto información sobre el estado de los sistemas de producción, dándoles el poder de tomar acción.
Lean Construction exige por parte de todos los empleados de la cadena o flujo de valor que haya una atención continua para mantener el flujo y eliminar el desperdicio. Para lograr este objetivo debemos entregar a los empleados la información correcta de manera puntual y darles la autoridad para solucionar los problemas y trabajar en la mejora continua. Esta búsqueda de la perfección no puede lograrse solo a través del trabajo de los gerentes; todos los empleados deben estar comprometidos y capacitados para atender las demandas de los clientes, crear más valor, eliminar desperdicio e incrementar la rentabilidad del negocio. Hay un nuevo y poderoso potencial para una mejora radical cuando estos trabajadores capacitados trabajan de manera colaborativa con sus compañeros a través de toda la cadena de valor.
G. Medina (2021). Los principios de Lean Construction Recuperado el día lunes 21 de junio del 2021 de https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/los-principios-de-lean-construction
H. Corvo (2018). Sistema pull: características, ventajas y desventajas, ejemplos Recuperado el día lunes 21 de junio del 2021 de https://www.lifeder.com/sistema-pull/
