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La industria de la construcción vive una ardua carrera en busca de la eficiencia donde es necesario generar y atender una demanda, optimizar al máximo sus procesos para reducir errores, mejorar la calidad, eliminar los desperdicios, reducir costos, riesgos y maximizar la productividad y, consecuentemente, la rentabilidad.

El aumento en las exigencias de los clientes, tanto por calidad, como en la atención de los plazos de entrega, llevan a las industrias a buscar soluciones y metodologías que las hagan más eficientes. Entre ellas, el más conocido y exitoso modelo es Lean Construction.

Uno de los principales objetivos de Lean Construction radica en implantar una filosofía de mejora continua que les permita a las organizaciones reducir los costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de rentabilidad. Para ello Lean Construction promueve un cambio radical cultural. Este cambio consiste en analizar y medir la eficiencia y productividad de todos los procesos en términos de “valor añadido” y “despilfarro”.

Lean es crear valor para el cliente y eliminar desperdicio. Según la filosofía Lean, todo lo que no genera valor para el cliente es muda o desperdicio que puede ser eliminado o minimizado. Por lo tanto, es necesario comprender primero el significado de muda o desperdicio para seguir avanzando en el conocimiento del sistema Lean. Muda es una palabra de origen japones que significa desperdicio, en el sentido de toda aquella actividad humana que absorbe recursos, pero no crea valor.

El desperdicio dentro de la empresa puede entenderse como la utilización de cualquier material o recurso que no aportan valor ni a la empresa ni al cliente. Esto es lo que hay que identificar. Taiichi Ohno, experto japonés creador del sistema de producción Toyota, identificó dentro de su metodología de producción, la existencia en los procesos de una serie de desperdicios que se detectaban con frecuencia. Los llamó Muda y los clasificó en 7 tipos, aunque posteriormente se ha añadido un octavo. Son estos:

• Sobreproducción

Este desperdicio ocurre cuando se produce más de lo necesario y/o se invierte en equipos con mayor capacidad de la necesaria. Es considerado el principal desperdicio y el causante de la mayoría del resto. No incita a la mejora porque se produce funcionando todo correctamente.

Es la producción de cantidades más grandes que las requeridas o más pronto de lo necesario; planos adicionales (no esenciales, poco prácticos o excesivamente detallados); uso de un equipamiento altamente sofisticado cuando uno mucho más simple sería suficiente; más calidad que la esperada.

• Sobreprocesos

Es la utilización de medios o recursos por encima de lo necesario para llevar a cabo un proceso. Es decir, son esfuerzos que no añaden valor a un producto o servicio.

Son procesos adicionales en la construcción o instalación de elementos que causan el uso excesivo de materia prima, equipos, energía, etc. Monitorización y control adicional (inspecciones excesivas o inspecciones duplicadas).

• Esperas

Son los tiempos perdidos en los que los operarios y/o máquinas están esperando a realizar su actividad sin producir valor debido a una falta de material, equipos, operarios o información. Aquí hay un aumento del tiempo total de producción y por lo tanto disminuye la productividad.

Es el tiempo de inactividad debido a la falta de datos, información, especificaciones u órdenes, planos, materiales, equipos, esperar a que termine la actividad precedente, aprobaciones, resultados de laboratorio, financiación, personal, área de trabajo inaccesible, iteración entre varios especialistas, contradicciones en los documentos de diseño, retraso en el transporte o instalación de equipos, falta de coordinación entre las cuadrillas, escasez de equipos, repetición del trabajo debido a cambios en el diseño y revisiones, accidentes por falta de seguridad.

• Transporte

Es el tiempo invertido en transportar piezas de un lugar a otro, con lo que se aumenta el coste y el ciclo de fabricación. Cuanto más se muevan los productos, de un lugar a otro, más probabilidad hay de que se dañen.

Hace referencia al transporte innecesario relacionado con el movimiento interno de los recursos (materiales, datos, etc.) en la obra. Por lo general, está relacionado con la mala distribución y la falta de planificación de los flujos de materiales e información. Sus principales consecuencias son: pérdida de horas de trabajo, pérdida de energía, pérdida de espacio en la obra y la posibilidad de pérdidas de material durante el transporte.

• Movimientos innecesarios

Es cualquier movimiento de operarios y/o máquinas que no añaden valor al producto o servicio. Aquí también hay que tener en cuenta la ergonomía del operario en su puesto de trabajo para que no camine demasiado, no cargue con pesos excesivos, tener los materiales cerca y que se desplace poco.

Se refiere a los movimientos ineficientes o innecesarios realizados por los trabajadores durante su trabajo. Esto puede ser causado por la utilización de equipo inadecuado, métodos de trabajo ineficaces, falta de estandarización o mal acondicionamiento del lugar de trabajo, genera perdida de tiempo y bajas laborales

• Inventario

Es el almacenamiento de materias primas, productos en curso o productos terminados sin una necesidad inmediata. Es una forma clara de desperdicio y además puede estar ocultando otras ineficiencias y problemas. El mantener stocks conlleva una serie de tareas, como su mantenimiento, que no aportan valor al producto o servicio final.

 El tener un excesivo stock de materiales puede llevar a un problema de obsolescencia y caducidad. Se refiere a los inventarios excesivos, innecesarios o antes de tiempo que conducen a pérdidas de material (por deterioro, obsolescencias, pérdidas debidas a condiciones inadecuadas de stock en la obra, robo y vandalismo), personal adicional para gestionar ese exceso de material y

costes financieros por la compra anticipada.

• Retrabajos – Defectos

Es el trabajo adicional que hay que realizar para que el producto o servicio cumpla con las especificaciones del cliente. Este desperdicio requiere de actividades adicionales a las necesarias como pueden ser la reinspección y la repetición de pasos del proceso.

En la construcción se define como los  errores en el diseño, mediciones y planos; desajuste entre planos de diseño y planos de estructura o instalaciones, uso de métodos de trabajo incorrectos, mano de obra poco calificada. Las consecuencias principales son la repetición del trabajo y la insatisfacción del cliente.

• Talento Humano

Este desperdicio se produce cuando no se está utilizando todo el potencial humano que una empresa tiene a su disposición. Es una infrautilización de sus recursos.

Se pierde tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje y de conseguir altos rendimientos por no motivar o escuchar a los empleados y por tener una mano de obra poco calificada, poco formada, mal informada y con falta de estímulos y recursos para la mejora continua y la resolución de problemas.

Fuentes:

• Lean Manufacturing Hoy (2017). Lean Manufacturing. Los 8 grandes despilfarros (mudas) de tu empresa. Recuperado el día Miércoles 18 de noviembre del 2020 de https://www.leanmanufacturinghoy.com/lean-manufacturing-los-8-grandes-despilfarros-mudas-de-tu-empresa/
• Pons. J. (2014) Introducción a Lean Construction”. Madrid, España. EDITA.
• Francoandres (2020).8 desperdicios de Lean Manufacturing la guía definitiva, Recuperado el día Miércoles 18 de noviembre del 2020 de https://www.franciscoandres.com/8-desperdicios-en-lean-manufacturing-la-guia-definitiva/

Por: Patricia Alejandra Vitorino Bravo

La ingeniería y el sector de la construcción tiene como objetivo constante la exigencia de trabajar siempre de manera más productiva y rápida, incrementando la calidad y disminuyendo los costos.

Estos aspectos están estrechamente relacionados con los ingenieros estructurales, que por su naturaleza y profesión tienen como objetivo resolver problemas, por lo tanto, buscan constantemente herramientas que puedan hacer que su trabajo sea cada vez más “productivo”.

El ingeniero estructural contribuye a una parte del proceso BIM colaborando con las otras disciplinas (arquitectura, obras de construcción, instalaciones y mantenimiento, etc.) que a su vez contribuirán y compartirán con el resto del equipo su parte del proyecto.

Con respecto al campo de la ingeniería estructural, los datos que forman parte del modelo BIM generalmente son en forma de:

• Modelo geométrico estructural integrado en modelos más complejos
• Modelado, cálculo y análisis de objetos terminados
• Descripciones técnicas y otros documentos

Ventajas que el BIM ofrece a los ingenieros estructurales

• Interoperabilidad

El uso del formato IFC en el intercambio de datos entre software BIM está rompiendo todas las barreras que existen al compartir modelos y datos entre plataformas. Este intercambio, que todavía puede ser mejorado, es un gran logro en comparación con la construcción de modelos paralelos o con la elección de un solo software para completar todo el proceso.

• Evaluación del ROI (Return on Investiment) sobre costos y tiempos

Gracias a la interoperabilidad y a herramientas de clash detection integradas en el software y en las plataformas BIM, el ahorro de tiempo es seguramente uno de los aspectos que emerge inmediatamente como ventaja de usar herramientas BIM. Esto, por ejemplo, permite ahorrar decenas o incluso cientos de horas en comparación al control de las copias de los dibujos en papel. Y en el mundo de la construcción sabemos muy bien cuanto puede significar, también desde el punto de vista económico, el ahorro del tiempo.

• El presente, pero sobre todo el futuro de la construcción es el BIM

La difusión del BIM está afectando no solo al mundo de las casas software y de los técnicos especialistas, sino también el de los contratistas públicos y privados. Esto conducirá a un crecimiento del sector en este sentido, y en poco tiempo suplantará todo lo que durante años se ha movido alrededor del CAD. En muchos países, desde Europa, a Brasil, Canadá, a los EE. UU y Chile, BIM se está convirtiendo en una metodología que debe ser adoptada obligatoriamente. Esto se debe a que el BIM permite a los constructores transformar incluso las estructuras más complejas en realidad, por medio de un modelado bastante detallado, ahorrando tiempo, recursos y espacio. Permitiendo que los usuarios se concentren en lo esencial más que en lo superfluo.

Requisitos del diseño estructural en BIM

• Estructuras a modelar

Se modelarán todos los elementos estructurales de concreto armado y los de concreto simple. Además, se modelarán aquellos elementos constructivos cuyo tamaño y posición afecte a otras disciplinas.

• Esquema estructural

El arquitecto utilizará el esquema estructural 3D propuesto por el ingeniero estructural en su modelo BIM de la arquitectura para así adaptar el proyecto a la propuesta estructural. Las vistas en 3D generan una mejor comprensión visual de la estructura del proyecto.

• Definición de secciones y plantas

Las estructuras se modelan en plantas y secciones de acuerdo con el plan de ejecución y la posición del edificio. La información del nivel y sección se utiliza para controlar la visualización, revisión del proyecto y obtención de mediciones.

• Numeración y etiquetado

El software BIM numera todos los elementos de forma única (GUID) de manera que se pueden identificar cuando sea necesario a lo largo de la vida útil del edificio. Cuando sea posible, los identificadores GUID se deben mantener, modificando elementos existentes en lugar de borrar un elemento y crear uno nuevo.

Además de la numeración automática GUID, los elementos tendrán una nomenclatura y numeración lógica según el proyecto y los requisitos de la propiedad, de manera que cada elemento se pueda identificar fácilmente.

• Grado de finalización

Un modelo estructural puede incluir estructuras que pertenecen a distintas fases del desarrollo del proyecto. Para poder utilizar el modelo y los datos asociados es importante el grado de definición de cada elemento. El grado de definición se define en el modelo o se registra en la especificación del modelo.

• Control de calidad

Los modelos de estructuras publicados no pueden incluir objetos de otras disciplinas, aunque dichos objetos se hayan usado como referencia. Un modelo estructural solo debe incluir elementos diseñados por el proyectista de la estructura.

Antes de publicar un modelo, el ingeniero estructural debe realizar un control de calidad en función del sistema de calidad de la ingeniería.

• Las características que debe tener un software BIM para el cálculo estructural

Un software para el cálculo estructural BIM, gracias al formato IFC, debería poder importar un modelo digital del diseño arquitectónico realizado con cualquier programa BIM de diseño arquitectónico (Edificius®, Revit®, Allplan®, ArchiCAD®, VectorWorks®, etc.), para diseñar la estructura en 3D, respectando las reglas establecidas por el equipo de diseño.

Para asegurarnos que el software interactúe correctamente, es apropiado que las funciones de importación IFC estén certificadas por buildingSMART.

De hecho, la certificación buildingSMART garantiza que el software interactúa correctamente con otros programas BIM de diseño (arquitectura, instalaciones, estructuras, etc.) y se integra en el flujo de generación del modelo digital según las normas técnicas internacionales (EN ISO 19650) del sector.

BIM nos ofrece una serie de herramientas destinadas al diseño estructural, entre las cuales las mas importantesson:

Robot de Autodesk

• CypeCAD de Cype
• TEKLA structures de Trimble
• Autodesk Advance Steel de Autodesk
• Autodesk Advance Concrete de Autodesk
• Nemetschek Scia de Nemetschek Group

Fuentes:

• BibLus (2019). 4 Grandes ventajas del BIM para ingenieros estructurales Recuperado el día lunes 09 de noviembre del 2020 de https://biblus.accasoftware.com/es/4-grandes-ventajas-del-bim-para-ingenieros-estructurales/
• Sánchez. A. (2019). Requisitos del diseño estructural en BIM Recuperado el día lunes 09 de noviembre del 2020 de https://www.espaciobim.com/requisitos-diseno-estructural-metodologia-bim

Por: Patricia Alejandra Vitorino Bravo

Last Planner® System o sistema del último planificador es un sistema de planificación y control de proyectos en el marco de trabajo de la filosofía Lean Construction. Su invención se le atribuye a Glenn Ballard, uno de los principales colaboradores en su desarrollo fue Greg Howell. También se contó con la colaboración de Mike Casten y Laurie Koskela, quienes contribuyeron con su experiencia e información para su desarrollo.

Last Planner® System añade un componente de control de la producción al sistema de gestión tradicional de los proyectos y genera una planificación realista donde los planes de trabajo semanales pueden llevarse a cabo a través del compromiso de los últimos planificadores, es decir, peones, operarios, capataces quienes son los que ejecutan las actividades, así mismo, genera una mejora continua y fomenta la comunicación entre todos los agentes que intervienen en un proyecto. Este sistema posee dos características fundamentales que lo distinguen de otros modelos de planificación:

• El proceso de planificación es colaborativo y se lleva a cabo mediante una negociación entre todos los agentes que intervienen en el proceso, es decir, los trabajadores que van a ejecutar las tareas son los que se comprometen a su realización, de este modo el responsable de llevarla a cabo cuenta con toda la información necesaria para realizar su trabajo a lo largo de las diferentes fases.
• Last Planner® System se ejecuta de manera inversa en el marco de la “Pull Session”, donde se comienza por una visión general de la obra terminada y se va planteando qué se necesita para llegar al punto de finalización, esto permite la visualización completa de la ruta crítica del proyecto de una manera más clara y realista.

Beneficios que aporta

• Compromiso

En los proyectos de construcción, participan muchos equipos de trabajo diferentes, incluso pertenecientes a otras empresas, como en el caso de los subcontratistas. Con este sistema, todas las personas implicadas son parte de un todo y están al tanto de lo que sucede con otras áreas del proyecto. De este modo, el Plan de Trabajo Semanal se realiza y planifica conjuntamente en la obra.

Los logros son el resultado del esfuerzo de todos, y se crea una cultura de trabajo en equipo del que se beneficia el desarrollo del propio proyecto. Además, en caso de surgir algún tipo de problema, es el equipo completo quien lo enfrenta y lo resuelve.

• Coordinación

El proyecto es controlado en todo momento, el Jefe de Obra tiene un papel proactivo y cuenta con un estado real del avance de la obra en tiempo real.  Todos los problemas y restricciones son detectados a tiempo para hacer las correcciones necesarias para evitar que estos ocurran.

• Indicadores

El método genera una serie de indicadores, entre ellos el PPC, Porcentaje de Plan Completado o el Porcentaje de Promesas Cumplidas, que mide el grado de compromiso del equipo. Además, existen otros como las CI o Causas de Incumplimiento que aportan una información valiosa que es utilizada para evitar la recurrencia de situaciones que puedan generar atrasos y afectar a la productividad.

• Transparencia

Last Planner® System propicia la transparencia. La información se comparte en todo momento entre todos los integrantes de los equipos, evitando los defectos de comunicación y el desempeño del proyecto se visualiza y se mide.

A este sistema también se le llama planificación colaborativa, ya que no se basa en la actividad de una sola persona, sino que se planifica en grupo, en coordinación entre todos los involucrados de todas las áreas del proyecto, no solo del contratista si no también subcontratistas, supervisión e incluso los clientes.

Fases de la planificación

Last Planner® System descompone la planificación en:

• Plan Maestro, Lo que se DEBE hacer.
• Plan de fases.
• Plan look ahead, Lo que se PUEDE hacer.
• Plan semanal, Lo que SE HARÁ.
• Seguimiento diario, Lo que se HIZO (feedback y aprendizaje)

• Plan Maestro o Planificación Maestra

En esta etapa el objetivo es determinar el alcance del proyecto, así como identificar y clarificar los hitos. En esta parte se busca asegurar que todo el equipo de trabajo tenga una misma comprensión de la obra a ejecutar.
Esta programación es la base para todo el sistema Last Planner, ya que de esta se desprenden las programaciones de mediano y corto plazo, por lo tanto es muy importante que esta se realice teniendo en cuenta el desempeño real de la empresa en obra.

Algunos de los componentes a considerar en un plan maestro:

1. Definición del alcance.
2. Análisis de los involucrados: Cliente, proveedores, subcontratistas, diseñadores, comunidad de usuarios, etc.
3. Aquí se diseña el sistema de producción ( Etapas y frentes del proyecto, secuencias de ejecución, duración de etapas, recursos necesarios, actividades críticas, etc).
4. Se define los aspectos organizativos y estratégicos (Como por ejemplo la estructura de organización del proyecto)
5. Análisis de riesgos del proyecto
6. Identificación de recursos críticos (equipos, materiales, mano de obra, etc)

• Plan de fases o hitos

El objetivo de esta etapa del sistema es definir y validar el trabajo a realizar para cumplir cada fase de la obra. Para esto, es fundamental que participen todos los responsables de cada actividad y áreas funcionales del proyecto de manera que se entiendan y alineen objetivos y estrategias para ejecutar la fase que se está planificando. En general, en esta etapa la ventana de tiempo a planificar tiene una duración entre 3 y 6 meses, pudiendo ser más o menos dependiendo de las características del proyecto. Al finalizar esta etapa se tendrá un plan de trabajo consensuado y comprometido por todas las partes en el que además se identificarán las restricciones más importantes o estructurales del proyecto.

• El concepto Pull

La planificación siguiendo el criterio “Pull”, sobre todo en aquellos procesos de corto tiempo de ejecución, se centra en planificar la producción de sólo lo que se va a enviar al cliente. Uno de los principios fundamentales de Lean Manufacturing es producir de acuerdo a la demanda del mercado y, por lo tanto, todo lo que se produzca fuera de este entorno se considera sobre-producción, siendo este uno de los 8 desperdicios lean.

Este sistema evita ocupar máquinas, equipos y personas en producciones cuya demanda no es inmediata. Además, al trabajar con reducidos tamaños de lotes de fabricación, cualquier incidencia durante el proceso es inmediatamente detectada y resuelta. Las necesidades urgentes de producción son fácilmente intercaladas en el proceso productivo al disponer de poca cantidad de inventario en circulación. Es más, se consigue trabajar con menor cantidad de personas en la línea ya que permite detectar inmediatamente los cuellos de botella y corregirlos de forma rápida para restablecer el equilibrio del proceso.

La planificación Pull, en la que, planificando del final hacia el principio del hito marcado, se solicitará a cada responsable los rendimientos, recursos y restricciones necesarias para comenzar y finalizar las tareas según lo planificado y sin los temidos cuellos de botella.

Bajo un sistema Pull, se introduce información y recursos en el proceso de producción, solo si el proceso es capaz de absorber el trabajo, una vez que todas sus necesidades han sido liberadas, de manera que el ejecutor pueda generar flujo continuo de trabajo, sin interrupciones, aguas abajo. En este sentido, en el sistema del Último Planificador, la conformidad de las asignaciones a los criterios de calidad constituye una verificación de la capacidad del sistema para poder ejecutar las tareas requeridas para cumplir con los objetivos de manera adecuada.

• Plan intermedio (LookAhead)

Con los objetivos a medio plazo fijados en el plan de fases, ahora es posible establecer las actividades que se pueden ejecutar a 4-8 semanas vista a través de un Look Ahead (Mirada hacia adelante). Se trata de planificar hoy, mirando 4  semanas adelante. Y la semana que viene, otras 4 semanas más adelante.

Esta etapa es el motor del sistema y es donde se destapan las restricciones que nos van a dar flujo a la obra. Una vez estén definidas las restricciones, es necesario ponerles fecha y responsable para su liberación. Establecer las bases del compromiso.

Existirán compromisos tanto para liberar restricciones, como para ejecutar actividades. Se hará un listado de actividades afectadas por alguna restricción y una vez liberadas se identifican como trabajo disponible. Que es una planilla donde se listan los trabajos que pueden planificarse.

Los factores a tomar en cuenta en el análisis de restricciones son: El cumplimiento de las tareas precedentes, el diseño y especificaciones de los detalles constructivos, la disponibilidad de componentes y materiales, la disponibilidad de mano de obra, de equipo, de espacio y la consideración de posibles impedimentos por condiciones externas.

Los pasos que se deben seguir son los siguientes:

1. Seleccionar aquellas actividades que se sabe se podrían realizar cuando se programen.
2. Dividir las actividades en asignaciones. Una asignación es una orden directa de trabajo y, por tanto, es el nivel más bajo de la planificación.
3. Identificar y analizar las restricciones, para evitar que el flujo no pare.
4. Considerar buffer (trabajos de reserva) para que en caso de cualquier eventualidad se mande a los obreros a esa actividad y no se pare del todo la cadena de producción.
5. Designar a los responsables de levantar las restricciones

• Planificación semanal

Teniendo como base el inventario de trabajo disponible, se planifica con los encargados para repartir las tareas a lo largo de la semana. Su función es equilibrar la cantidad de trabajo diario y de coordinarse con los encargados, que como están en la misma sala, pueden dar su opinión y evitar choques en la obra, es decir que vayan a trabajar dos cuadrillas de diferente oficio al mismo sitio.

Reunión diaria: Cada día, antes de iniciar los trabajos, se realiza una reunión de pie, con la idea de que sea rápida, sólo para repasar las actividades programadas y verificar que se pueden acometer sin restricciones de última hora.

• Seguimiento PPC

El PPC es el Porcentaje del Plan Completado, y se trata de hacer el seguimiento a las actividades completadas frente al total, para llegar a un porcentaje de complimiento. Recopila los motivos de no cumplimiento, ya que serán la base para implementar mejoras pues si se sabe en qué está fallando el proyecto, se podrán diseñar acciones enfocadas a mejorar los puntos débiles.

Fuentes:

• Pons. J. y Rubio. I. (2019) “Last Planner System y la planificación colaborativa”. Madrid, España. EDITA.
• Rodríguez. F. (2020). Last Planner System, el poder de la planificación en equipo Recuperado el día viernes 06 de noviembre del 2020 de https://eficienciaconstructiva.com/last-planner-system-el-poder-de-la-planificacion-en-equipo/
• Think Productivity (2019). Last Planner® System Recuperado el día viernes 06 de noviembre del 2020 de https://think-productivity.com/last-planner-system/
• WikiEOI (2018). Sistema Pull para la Cadena Productiva en Ecoinnovación en procesos industriales Recuperado el día sábado 07 de noviembre del 2020 de https://www.eoi.es/wiki/index.php/Sistema_Pull_para_la_Cadena_Productiva_en_Ecoinnovaci%C3%B3n_en_procesos_industriales

Por: Patricia Alejandra Vitorino Bravo

        Dheivis Yury Jara Vilca

IPD (Integrated Project Delivery) es un sistema de colaboración abierto, directo, transparente y fluido entre todos los involucrados de un proyecto, crea un esfuerzo en equipo que integre a propietarios, arquitectos, ingenieros, gerentes y subcontratistas para generar un vínculo único desde el primer día de las etapas de planificación, integrando a todos los principales interesados del proyecto, se basa en un acuerdo, que alinea los intereses y objetivos de los involucrados y define la posición de cada uno de ellos. Además, establece un sistema de colaboración abierto, transparente y fluido del que forman parte los involucrados del proyecto.

Los contratos IPD generan coordinación a nivel de proyecto y aprovecha las capacidades y los puntos de vista de todos los participantes para optimizar los resultados. Se consigue un aumento de la eficiencia en todas las fases (diseño, fabricación y construcción), maximizando con ello el valor que se entrega al cliente, a la par que se ve disminuido el desperdicio.

Con IPD se trabaja para que los datos se actualicen constantemente, teniendo acceso todos los involucrados, para que dispongan de toda la información disponible en tiempo real. En este aspecto es clave la implementación de BIM (Building Information Modeling) ya que estas herramientas ofrecen un entorno colaborativo que facilita la gestión de la información de los proyectos.

• Ventajas contratos IPD Construction

Los contratos de colaboración IPD Construction siempre se desarrollan desde la confianza, implementando una serie de herramientas que permitan centralizar y gestionar la información del proyecto de manera eficiente. Esto favorece la toma de decisiones en cada proceso.

Es necesario alinear los intereses económicos y que exista una transparencia total respecto a los costos del proyecto desde el principio. Por esa razón la implicación debe ser desde etapas tempranas, en contra de lo que se hace actualmente, que es una licitación con el proyecto de ejecución ya desarrollado.

Pueden ser contratos Tri-party o Multi-party, donde se define el rol de cada involucrado en el proyecto y la fase o fases en las que es necesaria su participación. Tal y como define la filosofía Lean Construction es necesario alinear los objetivos de cada participante en función de valor y beneficio. Por ello también es necesario establecer un panel de control y de gestión de riesgo.

• Componentes clave de IPD

Para garantizar la correcta implementación de un contrato IPD, es necesario que contengas los siguientes componentes clave:

• Monto de contrato único que incluye contingencia
• Beneficio en riesgo para los socios del acuerdo
• Costos garantizados para socios basados ​​en auditorías
• Ahorros compartidos si el proyecto se entrega por debajo del presupuesto
• Implementación de conceptos, prácticas y herramientas Lean
• Creación intencional de una cultura colaborativa

• Pasos para una correcta implementación de IPD

La conceptualización

Las partes involucradas recopilan y analizan múltiples soluciones que pueden mejorar el producto que se ofrece. Esto creará un proceso predecible y menos complicado, con el objetivo principal establecido para reducir errores y minimizar los problemas de rediseño.

El diseño

Todas las evaluaciones desde la primera etapa deben incorporarse al proceso de diseño. Se establecerán metas de sustentabilidad y las regulaciones de los códigos y normas de construcción se incorporarán al proceso de diseño. La planificación cuidadosa de un proyecto con IPD reducirá el desperdicio y producirá ahorros potenciales para todos los involucrados.

La implementación

Después de un cuidadoso proceso de diseño, la implementación del proyecto comienza con el modelado digital y el análisis de datos de diseño. En ocaciones, IPD integra el modelado BIM y CAD para predecir el resultado del proyecto. Todos los sistemas propuestos deben analizarse y probarse virtualmente para garantizar que se logre el rendimiento del diseño.

La construcción

La fase de construcción es donde se materializan los beneficios del modelo integrado. El proyecto normalmente se ejecutará sin problemas, sin retrasos, lo que reducirá los conflictos de diseño, los trabajos adicionales, las órdenes de cambio, los desperdicios y se completará a tiempo y dentro del presupuesto.

La operación y mantenimiento

Se logran los objetivos iniciales, se reducen los costos operativos, los costos de alquiler o mantenimiento y brindarán grandes beneficios para los vecinos circundantes.

• Papel de BIM en la entrega de proyectos integrados

La aplicación de BIM es esencial para lograr de manera eficiente la colaboración requerida para la IPD. El modelado de información de construcción incorporado en la entrega integrada del proyecto le permitirá crear una visualización sólida del proyecto, comprender el comportamiento real de la construcción, el rendimiento y otras informaciones relevantes. La integración del modelado de información de construcción con IPD también proporcionará información confiable, reduciendo la necesidad de RFI, órdenes de cambio y reduciendo el retrabajo en el área de construcción. El modelado de información de construcción utilizado en este enfoque también puede beneficiar el proceso de creación de los planos As-Built, proporcionando un dibujo de registro completo y preciso.

• Resultados
• Análisis: se puede evaluar el análisis de los resultados de la construcción.
• Colaboración abierta: los resultados, los riesgos y las ganancias se pueden planificar y predecir.
• Documentos contractuales: se pueden preparar contratos específicos para todos los profesionales relacionados, dejando atrás los vacíos en los contratos de construcción.
• Estándares más altos: con la colaboración general, se pueden lograr estándares más altos.
• Estimación: la colaboración del equipo permitirá tener una estimación de trabajo mejor y más precisa.
• Fabricación: los problemas relacionados con los procedimientos de fabricación se pueden detectar rápidamente.
• Rentable: reduciendo errores, omisiones y disputas, mientras acelera el proceso de construcción.
• Representación: al emplear profesionales de Modelado de Información de Construcción (BIM) que participan en el proceso planificarán todos los aspectos relacionados con el proceso de construcción.

Fuentes:

• Consuegra. G. (2019). ¿Qué es IPD Construction? Recuperado el día martes 03 de noviembre del 2020 de https://retokommerling.com/ipd-integrated-proyect-delivery/
• Lean IPD (2020). Entrega integrada de proyectos Recuperado el día martes 03 de noviembre del 2020 de https://leanipd.com/integrated-project-delivery/
• Medina. G. (2020). entrega integrada de proyectos (IPD) un enfoque de proyecto en el que todos ganan Recuperado el día martes 03 de noviembre del 2020 de https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/entrega-integrada-de-proyectos-ipd-un-enfoque-de-proyecto-en-el-que-todos-ganan

Por: Patricia Alejandra Vitorino Bravo

 BIM (Building Information Modeling), es una herramienta de trabajo colaborativo basada en el uso de un software dinámico de gestión de datos de una infraestructura civil a lo largo todo el ciclo de vida de un proyecto, abarcando las tres fases generales más importantes de estos: diseño, construcción y mantenimiento.

 Con ello, El proceso de trabajo mediante BIM se basa la creación del denominado ‘Modelo de Información del Proyecto’, que comprende las características geométricas y diseño espacial de éste, sus interrelaciones espaciales con otros elementos, la planificación de sus diferentes partes en el tiempo, su información geográfica, así como los volúmenes y propiedades de sus componentes.

BIM integra el ciclo de vida del edificio completo. Desde la concepción hasta su rehabilitación o desmantelamiento. Las dimensiones BIM consisten en sectorizar cada fase descriptiva del ciclo de vida del edificio, quedando integradas en el modelo gráfico virtual o modelo digital. Además, BIM no considera el edificio como estático sino dinámicamente, y toda esa información cambiante en el tiempo está aunada en el modelo digital.

Durante el proceso que atraviesa un proyecto, desde su concepción como idea hasta su entrega final o mantenimiento, tendrán cabida diversos trabajos y agentes que van a trabajar y coordinarse para la ejecución final del mismo.

BIM nos permiten gestionar desde una única herramienta todos los procesos necesarios para la correcta gestión de los documentos, permitiéndonos no solo modelar sino tener una planificación de los cost0s y tiempos de la obra, sostenibilidad, simulaciones, mantenimiento del proyecto. Los diferentes programas se  encuentran relacionados entre sí, de  tal modo que en caso de  modificaciones o actualizaciones, su cambio se  aplicaría automáticamente  a  todos los documentos que  afecte  el cambio

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• 1D: Idea (Concepción de la idea del Proyecto)

Todo proyecto parte de una idea inicial.  En esta primera dimensión se produce el origen del proyecto, incluyendo la determinación de la localización, las condiciones iniciales de la infraestructura, estudios de mercado, estudios preliminares de factibilidad económica, primeros esquemas y estimaciones. Contempla el tema de revisión de leyes y estándares aplicables para evaluar la viabilidad del proyecto.

• 2D: Plano (El boceto Proyecto)

En esta fase se determinan las características genéricas del proyecto. Esta dimensión puede incluir el plano 2D (CAD) y es compatible con la forma de trabajar gestionando físicamente documentos (dibujo de plano por plano). Puede ser una buena base para la implementación del resto de las dimensiones, especialmente la 3D, si se trabaja desde un principio con software compatible con el modelado BIM  3D.  Abarca el tema de la contratación, la definición del ámbito colaborativo y sostenibilidad del proyecto.

• 3D: Modelamiento (Modelo de Información del proyecto)

Es un modelo orientado a objetos (columnas, vigas, muros, etc.)  que representa toda la información geométrica del proyecto de forma integrada (con parametrización de sus componentes).  Inicialmente representará la información del diseño arquitectónico y de cada una de las ingenierías involucradas, lo que permitirá obtener una representación geométrica detallada de cada parte de la edificación dentro de un medio de información integrada. No solo se podrá, en forma virtual y anticipada, ver el edificio en tres dimensiones, también se pueden actualizar las vistas durante todo el ciclo de vida del proyecto, mejorando la comunicación, que permite reducir iteraciones, efectuar correcciones, así como la detección de interferencias.

• 4D: Planificación (Tiempo)

Al modelo 3D se le agrega la dimensión del tiempo, mediante la integración del cronograma de actividades y de trabajo. Permite controlar la dinámica del proyecto, realizar simulaciones de las diferentes fases de construcción y diseñar el plan de ejecución. Se basa en el control de logística del proyecto durante la ejecución, logrando que sea más predecible el resultado, y el producto final sea más seguro y eficiente. Durante esta etapa se pueden llevar a cabo las tareas de simulación de las fases de construcción diseño y simulación de zona de trabajo diseño de plan de ejecución.

Esta dimensión implica la aplicación de principios de gerencia de proyectos, particularmente la conexión de los parámetros del modelo tridimensional con estructuras desagregadas de trabajo y clasificación estructurada de actividades o partidas.

• 5D: Costo

Abarca la estimación y control de costos (determinación del presupuesto) y estimación de gastos, orientada a mejorar la rentabilidad del proyecto. Se asocian cantidades de insumos (materiales, equipos y personal) a las estructuras de costos para la construcción. Adicionalmente se podría organizar gastos y estimar costos operativos para la fase de uso y mantenimiento, logrando que los ejecutores y/o futuros operadores tengan mayor control sobre toda la información contable y financiera del proyecto. En esta dimensión se elabora presupuestos iniciales y estimados que conllevan a los presupuestos de contratación y ejecución, permitiendo hacer comparaciones entre distintos modelos de costos para su control. Esta dimensión puede abarcar las tareas de definición de cantidad de insumos y sus costos (compras, pedidos, salarios, equipamiento); control y definición de gastos (administrativos, generales, etc.).

Es importante la vinculación del modelo tridimensional (3D) a variables que permitan la construcción del presupuesto, basados en dicho modelado para que el proyecto pueda ser considerado en la 5ta dimensión. Esto se logra utilizando en el software de modelado tridimensional, especificaciones de clasificación de elementos de costo para clasificar e identificar los diferentes elementos a los cuales se le determinará el costo, así como su asociación a estructuras desagregadas de trabajo.

• 6D: Sostenibilidad energética

Dimensión que implica simulaciones con el fin de realizar análisis energéticos de sostenibilidad. En ocasiones la sexta dimensión es llamada Green BIM. Esta dimensión permite conocer cómo será el comportamiento energético del proyecto antes que se tomen decisiones importantes y comience la construcción, determinando si el edificio es eficiente o cumple los requisitos necesarios para una determinada certificación energética, logrando optimizar procesos importantes, en tiempo real, tales como futuras inspecciones, reparaciones, remodelaciones, etc. En esta dimensión se trata el diseño sostenible un proyecto y el concepto de ingeniería de valor (Value Engineering), que consiste en la optimización de los sistemas constructivos e instalaciones, de forma que, con modificaciones estratégicas, en sistemas o equipos empleados, se obtienen reducciones significativas de los costos, tanto en fase de construcción como en la futura fase de explotación, sin perder la esencia del proyecto. Gracias a las aplicaciones de esta sexta dimensión, es posible la implementación de tecnologías que reduzcan el impacto y/o daños al medio ambiente.

• 7D: Mantenimiento (gestión del ciclo de vida del proyecto)

Esta dimensión implica el uso de los modelos con el fin de prever o realizar las actividades y procesos de mantenimiento y operaciones durante todo el ciclo de vida del proyecto. Permite gestionar el ciclo de vida de un proyecto y sus servicios asociados, además del control logístico y operacional del proyecto durante el uso y mantenimiento de la vida útil, logrando la optimización de los procesos importantes tales como inspecciones, reparaciones, mantenimientos, etc.

La correcta implementación de esta dimensión permite la aplicación del “Asset Management” (Gerencia de Activos) correspondiente a la gestión del patrimonio o de activos basada en principios como el conocimiento, la planificación, la organización y la gestión integrada ejemplo: ISO 55000, ISO 55000-1). Tiene como objetivo optimizar el rendimiento de dichos activos y minimizar su costo, así como mejorar el servicio ofrecido.

Esta dimensión hace referencia al análisis de estrategias durante el ciclo de vida el edificio mediante el modelo, realizar las futuras reformas de la construcción a partir del modelo As-Built, es decir, contar con un modelo que sirva para la operación y mantenimiento del activo.

Fuentes:

• Equipo BIMnD (2019). Las 7 Dimensiones BIM Recuperado el día viernes 23 de octubre del 2020 de https://www.bimnd.es/7dimensionesbim/
• Mata. L. (2019). Las 7 Dimensiones del BIM Propuesta de 3 Dimensiones Adicionales (8D, 9D Y 10D) Recuperado el día viernes 23 de octubre del 2020 de https://datalaing.com/site/las-7-dimensiones-del-bim/
• Editeca (2020). Dimensiones BIM, el alcance del programa Recuperado el día lunes 02 de noviembre del 2020 de https://editeca.com/dimensiones-bim-alcance-del-programa/

Por: Patricia Alejandra Vitorino Bravo

La aplicación de la metodología BIM crea muchas oportunidades y desafíos. La tecnología BIM proporciona un proyecto desde una fase inicial, un mayor control y precisión a los miembros del mismo que pueden gestionar más eficientemente algunas variables como el costo, la calidad y el tiempo. Estos tipos de beneficios tienen una gran influencia en la productividad y la eficiencia de la producción, además de cada actividad relacionada con la gestión de la información. Como resultado, el diseño de información es explícito y a disposición de todos los interesados que luego son capaces de apoyar iniciativas de toma de decisiones a través de una mejor gestión, uso e intercambio de información.

 Una de las ventajas de BIM en la fase de ejecución es la capacidad de comprobar previamente todos los componentes del proyecto, por lo tanto, el control y la planificación anticipada del proceso de construcción, reduciendo la necesidad de disponer de inventarios en la obra y la minimización de los costos. Además, BIM tiene también la capacidad de realizar un seguimiento del avance del proyecto mediante la actualización periódica de las fechas de instalación de ambas estructuras y sistemas para el modelo. La función 4D, permite una visualización gráfica del proyecto con el cronograma, dando también la posibilidad de visualizar la vista virtual del proyecto en cualquier momento del proyecto. Esta funcionalidad no solo permite recortar costos, sino también brinda una mayor posibilidad para gestionar mejor el aspecto logístico.

A continuación, se presenta una serie de beneficios de la aplicación de la metodología BIM en la ejecución de proyectos.

Mayor colaboración y comunicación

Los modelos BIM digitales permiten compartir, colaborar y crear versiones que los planos de dibujo en papel no permiten. Con herramientas basadas en la nube la colaboración BIM puede darse sin problemas en todas las disciplinas dentro del proyecto. Permitiendo a los equipos compartir modelos de proyectos y coordinar la planificación, asegurando que todos los interesados en el diseño tengan una idea del proyecto.

El acceso a la nube también permite a los equipos de proyecto llevar la oficina al campo. Con aplicaciones y herramientas BIM, los equipos pueden revisar modelos en el sitio y en sus dispositivos móviles, asegurando que tengan acceso a información actualizada del proyecto en cualquier momento.

Visualización del proyecto en pre-construcción

Al usar BIM, puede planificar y visualizar todo el proyecto durante la pre-construcción. Las simulaciones de uso del espacio y las visualizaciones en 3D permiten a los clientes experimentar cómo se verá el espacio, ofreciendo la posibilidad de realizar cambios antes de comenzar la construcción. Tener una mejor visión general desde el principio minimiza los costosos y largos cambios posteriores.

Detección de conflictos

Con determinados softwares BIM es posible determinar y evitar conflictos con la detección automática de conflictos. Al evitar enfrentamientos, reduce la cantidad de retrabajo necesario en un trabajo determinado. Con BIM, tiene la oportunidad de planificarlo justo antes de construir en el sitio. Puede evitar cambios de última hora y problemas imprevistos al permitir una fácil revisión y comentarios en múltiples disciplinas.

Estimación de costos basada en los modelos

Durante la ejecución es de vital importancia llevar un adecuado control del costo del proyecto, la implementación de un modelo BIM 5D es efectiva ya que la información de costos se encuentra parametrizada.

Programación y secuenciación mejorada

De la misma manera que muchos de estos beneficios ahorran dinero, ahorran tiempo al reducir el tiempo de los ciclos del proyecto y eliminar los contratiempos del cronograma de construcción. BIM permite que el diseño y la documentación se realicen al mismo tiempo, y que la documentación se cambie fácilmente para adaptarse a la nueva información, como las condiciones del sitio. Los horarios pueden planificarse con mayor precisión y comunicarse exactamente.

Mayor productividad en la prefabricación

Los datos BIM se pueden utilizar para generar instantáneamente dibujos de producción o bases de datos para fines de fabricación, lo que permite un mayor uso de la tecnología de prefabricación y construcción modular. Al diseñar, detallar y construir fuera del sitio en un entorno controlado, puede disminuir el desperdicio, aumentar la eficiencia y reducir los costos de mano de obra y materiales.

Aumento de la seguridad

BIM puede ayudar a mejorar la seguridad de la construcción al identificar los peligros antes de que se conviertan en problemas, y evitar riesgos físicos al visualizar y planificar la logística del sitio con anticipación. El análisis visual de riesgos y las evaluaciones de seguridad pueden ayudar a garantizar la seguridad en el transcurso de la ejecución del proyecto.

Mejor gestión durante la vida de instalaciones y edificios

La información en un modelo también permite la operación del edificio después de que finaliza la construcción. Un registro digital preciso y continuo de la información del edificio es valioso para la administración de las instalaciones durante todo el ciclo de vida del edificio. Los datos pueden enviarse al software de mantenimiento de edificios existente para su uso posterior a la ocupación.

Fuentes:

• TeamSystem (2019). Ventajas de utilizar BIM en el sector de la construcción Recuperado el día sábado 24 de octubre del 2020 de https://www.teamsystemconstruction.com/es/magazine/ventajas-de-utilizar-bim/#:~:text=El%20enfoque%20BIM%20permite%20mejorar,de%20la%20calidad%20del%20proyecto.
• Equipo BIMnD (2020). Los 8 grandes beneficios de BIM en la construcción Recuperado el día sábado 24 de octubre del 2020 de https://www.bimnd.es/los-8-grandes-beneficios-de-bim-en-la-construccion/

Por: Patricia Alejandra Vitorino Bravo

Six Sigma es una metodología de mejora de procesos, fue implementada por primera vez en Motorola en el año 1987. por el ingeniero Bill Smith (1929-1993), esta metodología se centra en la reducción de la variabilidad, consiguiendo reducir o eliminar los defectos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón, es decir, cualquier desperfecto que presente el producto o servicio y que no logre cumplir los requisitos del cliente.

Sigma (σ) es una letra griega que es entendida como una unidad estadística de mediación. Esta es utilizada para definir la desviación estándar. Esta desviación estándar nos indica qué tan dispersos están los datos con respecto a la media.

Six Sigma es una metodología de mejora continua que busca reducir la variabilidad mediante la disminución de fallos y errores con la finalidad de mejorar el desempeño de los procesos y la gestión de la calidad.

Hoy en día Six Sigma es una de las metodologías más destacadas de mejora, debido a que brinda a las empresas la capacidad de evaluar cada paso del proceso e identificar problemas, definir oportunidades de mejora, y ofrecer soluciones para enriquecer la calidad del proceso y satisfacer las necesidades del cliente.

En ese sentido, Six Sigma ha ido evolucionando desde su aplicación como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas como parte de su filosofía de actuación. En todo caso, el objetivo de esta metodología es disminuir el desperdicio a través de la reducción de la variación de los procesos, consiguiendo reducir los defectos de entrega de un producto o servicio.

¿Por qué implementar Six Sigma?

Los beneficios en la aplicación de Six Sigma son:

• Asegurar la calidad en cada trabajo.
• Crear una base de personas capaces de mejorar la calidad.
• Establecer una filosofía de trabajo y una estrategia empresarial.
• Mejorar significativamente la calidad de los productos y servicios.
• Asegurar la permanencia del negocio.
• Aumentar la rentabilidad.
• Desarrollar productos y procesos robustos.
• Asegurar una comprensión clara de los requisitos del cliente.

La metodología de Six Sigma debe ser aplicada cuando se quiere reducir la variabilidad en los procesos, mejorar el nivel de cumplimiento con las especificaciones del cliente cuando muestran una variación que se ha salido de control, o cuando los niveles de calidad no cumplen con las expectativas del cliente y las normas existentes. La variación obliga a un mejor rendimiento del proceso.

Características de Six Sigma

• El enfoque de aplicación es proactivo.
• El principio es trabajar sobre las características críticas de la calidad.
• La calidad se genera en proceso y no en inspecciones.
• Las salidas del proceso dependen de las entradas.
• Se enfoca en trabajar en variables clave de proceso.
• Se establece una estructura de entrenamiento.
• Se utiliza una metodología estructurada con diversas herramientas.

Herramientas Six Sigma

En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. En primer lugar las de tipo general como las 7 herramientas de Calidad que se emplean para recoger y procesar datos; en segundo lugar las de tipo específicas de los proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios.

La disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de datos como para l

os cálculos necesarios para su análisis y explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización de los complejos cálculos que antes eran necesarios.

• Niveles y etapas de Six Sigma

El nivel sigma de un proceso lo marca el número de defectos que se producen dependiendo de la cantidad de errores se puede clasificar en que nivel se se encuentra el error, el ciclo de Six Sigma denominado DMAIC, dentro del cual identificamos las cinco etapas concretas del proceso Six Sigma. Como indican sus siglas, estas son ‘Define – Measure – Analyze – Improve –Control’:

Definir

En esta fase se define el problema determinando verificando las necesidades y requisitos del Cliente, se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados Se organiza el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.

• Medir

Se define y describe el proceso actual calculando su nivel Sigma de proceso, también se evalúan los sistemas de evaluación, se identifican los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

• Analizar

Se calcula la capacidad del proceso, analizando los datos y determinando las causas raíces del problema. También de determinan cuales son las variables significativas que debemos variar para mejorar el proceso, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes.

• Mejorar

En esta fase se optimiza y mejora el proceso, se valida la mejora definida en los pasos anteriores, el equipo trata de determinar la relación causa-efecto para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso

• Controlar

En esta fase se controla y da seguimiento al proceso, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto, cuando se han logrado los objetivos y la misión se da por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

Fuentes:

• Iglesias. A. (2018). ¿Qué es Six Sigma y cómo puede ayudar a tu empresa? Recuperado el día viernes 02 de octubre del 2020 de https://www.ticbeat.com/empresa-b2b/que-es-six-sigma-y-como-puede-ayudar-a-tu-empresa/
• Salazar. B. (2019). ¿Qué es Six sigma? Recuperado el día viernes 02 de octubre del 2020 de https://www.ingenieriaindustrialonline.com/gestion-de-calidad/que-es-six-sigma/
• Socconin. L. Pérez. A. (2019). Six Sigma Recuperado el día viernes 02 de octubre del 2020 de https://www.lssi-spanish.org/post/six-sigma

Por: Patricia Alejandra Vitorino Bravo

Si bien algunos cambios han sido positivos y otros negativos, el impacto ha sido de carácter verdaderamente mundial. James Womack, Daniel Jones, Daniel Roos y otros miembros del Massachusetts Institute of Technology (MIT) formaron el Programa Internacional de Vehículos Motorizados (IMVP) y participaron en un proyecto de investigación de cinco años de duración y cinco millones de dólares dirigido a identificar los factores de producción que condujeron al éxito en la industria global de fabricación de automóviles.

El libro identifica el lean manufacturing como una metodología que está remodelando la fabricación de automóviles. Si bien la producción lean puede haberse originado en Japón bajo el concepto de destino compartido, los autores enfatizan que ya no está confinada a Japón.

El lean manufacturing, como una filosofía emergente, está siendo adoptada a tasas variables por los fabricantes de automóviles y otros fabricantes del mundo. La fuerza motriz detrás de la adopción es la necesidad de proporcionar más variedad de productos a menor costo con ciclos de desarrollo más cortos.

El libro sugiere que un sistema de producción lean ideal consiste en que todos los miembros del sistema compartan información y recursos en un ambiente multifuncional orientado al equipo.

 El proceso de lograr la magra calidad podría ser modelado en los currículos tecnológicos para aumentar la efectividad de la preparación de los estudiantes para las realidades que les esperan en la industria.

• Entrevista a James P. Womack

Continuando con las entrevistas por los 30 años de la publicación del libro “La máquina que cabio al mundo”, Robert Priolo, Director General de Planet Lean realizo una entrevista a James P. Womack

Roberto Priolo afirma que: La Máquina que cambió el mundo es considerada un clásico. ¿Pero cómo fue recibida cuando salió por primera vez? A lo que Jim Womack responde que: En ese momento era el otoño de 1990 no hubo una rápida respuesta del canal de publicación. Debido a que la capacidad de las editoriales para predecir la demanda era tan pobre. Así que hubo un largo silencio después de que saliera, agravado por el hecho de que la primera guerra de Irak ocurría al mismo tiempo. Algo que probablemente nos ayudó fue que la economía de EE.UU. estaba entrando en recesión y General Motors estaba al borde de la bancarrota.

Durante la entrevista Roberto Priolo cometa que: al comenzar a investigar el sistema de las compañías automotrices japonesas en comparación con las occidentales, ¿sabía usted que se encontraría con algo tan revolucionario para el mundo de los negocios?

A lo que Jim responde que entre 1979 y 1984, habían trabajado en un proyecto que llevó al libro “El Futuro del Automóvil”, que en trazos amplios describía mucho de lo que hay en Máquina. El problema era que no teníamos ningún dato de rendimiento creíble ni una forma de vincular el rendimiento con los métodos.

Dan Roos, Dan Jones y yo no éramos gerentes tradicionales y por lo tanto teníamos la flexibilidad mental para ver las interacciones que se producían entre los departamentos de Toyota y concluir que la clave de su rendimiento superior no era sólo un conjunto específico de prácticas en la planta, sino una filosofía de toda la empresa y nuevos métodos en cada elemento del negocio. Esa fue la verdadera contribución de Machine.

La siguiente pregunta de Roberto Priolo fue respecto a ¿Qué hay de la capacidad – o voluntad – de la comunidad para continuar con el legado del libro y difundir el pensamiento Lean?

A esto Jim comenta que, en Cultura Corporativa, Edgar Schein argumentó que hay tres elementos en la cultura organizacional: artefactos (o herramientas), valores expresados y supuestos básicos (o creencias). Es bastante fácil copiar las herramientas y escribir los principios detrás de esas herramientas, pero cuando se trata de un sistema de creencias las cosas se complican.

Tras esto, Roberto Priolo pregunto a Jim si ¿hubo alguna parte que le resultó más difícil escribir? ¿Había cosas que observabas que al principio te resultaban más difíciles de analizar y entender? A lo que este afirmo que Una parte que fue realmente difícil de escribir el capítulo sobre el trato con los clientes. Nos dimos cuenta muy pronto de que había enfoques muy diferentes en Toyota y en los fabricantes de coches occidentales, pero el problema era que no había datos que pudiéramos mirar. Llegamos a principios de 1990 sin nada y nuestra fecha límite se acercaba, y recuerdo que Dan hizo un viaje de última hora a Japón para obtener la información que necesitábamos para ese capítulo.

La otra cosa sobre la que no podíamos escribir era sobre cómo funciona la gestión en Toyota, que más tarde demostró ser fundamental para el desarrollo de una empresa Lean.

Roberto Priolo afirma que Lean trajo una revolución a la industria automotriz y, más tarde, a muchos otros sectores, pero con diferentes grados de éxito. ¿Qué opina sobre cómo se extendió a los diferentes tipos de actividades?

Jim comenta que La máquina no habla de otras industrias, pero insinuamos que los principios descritos funcionarían en cualquier lugar. En ese momento, Dan y yo decidimos que en lugar de hacer una secuela de Machine, saldríamos y crearíamos sociedades misioneras con el propósito explícito de transferir estas ideas a toda actividad de creación de valor. Esto probablemente contribuyó a la difusión del libro “Lean Thinking” a otros sectores. Sin embargo, a medida que estas ideas fueron trasplantadas, se adoptaron con diferentes niveles de precisión y por lo general sólo de forma limitada en la producción, lo que condujo a resultados diferentes.

La construcción es un ejemplo interesante, porque fueron realmente la primera industria en salir de la puerta. El mayor problema era que la mayoría del trabajo era realizado por subcontratistas independientes que también trabajaban para todos los competidores del contratista general. Esto dificultaba la programación, ya que los subcontratistas se desviaban a otros lugares, los materiales no llegaban a tiempo y los clientes cambiaban de opinión sobre lo que realmente se quería. Así que, los pensadores de lean pensaron en el Last Planer para tratar de dar visibilidad cada mañana a lo que se suponía que iba a suceder ese día en cada sitio de trabajo. Last Planner fue un brillante esfuerzo para amortiguar el caos al tener a todos los submarinistas cara a cara con el contratista general y comprometerse con un trabajo para ese día. Pero el caos continuo en la construcción en general ha hecho difícil que otros métodos y creencias se arraiguen.

Luego de ello Roberto Priolo cuestiona respecto a ¿Qué hay de la industria digital? ¿En qué punto se encuentra en términos de la adopción Lean?

Jim sostiene que ha habido mucha reticencia en la industria del software a adoptar el lenguaje Lean – aunque métodos como Scrum y Agile son conceptualmente Lean. Parte de la reticencia proviene del hecho de que la industria del software se ve a sí misma como la industria más sofisticada y moderna que existe, muy lejos de la vieja escuela, de la contaminación de los automóviles y de las fábricas.

Toyota es muy consciente de que el mundo ha cambiado y está trabajando duro para averiguar cómo aplicar su pensamiento a la nueva movilidad en lugar de la antigua automoción. Esto implica una ingeniería concurrente en actividades tan dispares como la escritura de códigos y en la fuerza motriz alternativa para los vehículos. Todos nosotros en la Comunidad Lean necesitamos prestar atención y participar en nuestros propios experimentos como podamos.

Por último, Roberto Priolo cuestiona a Jim sobre ¿Cuál es el papel que el Pensamiento Lean tiene que jugar en un mundo tan complejo?

A esta pregunta Jim afirma que Lean se percibe a menudo como una idea lenta, especialmente en un mundo en el que todo el mundo quiere soluciones rápidas y curas milagrosas – más recientemente, las vacunas. Pero, ¿realmente somos tan lentos y llanos? No creo que lo seamos, y creo que más gente lo apreciará pronto. En este momento, el mundo podría parecer más interesado en compañías como Tesla que en compañías como Toyota (y es importante que nos mantengamos humildes y entendamos por qué). Pero debemos mantenernos fieles a nuestras creencias: que el cambio sostenible no se produce de forma instantánea y ni sólo mediante acciones heroicas individuales, sino mediante esfuerzos colectivos para contrarrestar los problemas de forma continuada.

Fuentes:

• Lean Institute Colombia (2020). 30 años desde que fue publicado el libro “La máquina que cambió el mundo” – Parte 2 Recuperado el día viernes 18 de septiembre del 2020 de https://institutolean.co/30-anos-desde-que-fue-publicado-la-maquina-que-cambio-el-mundo-parte-2/
• Lean Manufacturing 10 (2020). La máquina que cambió el mundo: Resumen e ideas principales Recuperado el día jueves 17 de septiembre del 2020 de https://leanmanufacturing10.com/la-maquina-cambio-mundo-resumen-e-ideas-principales

Por: Patricia Alejandra Vitorino Bravo

En 1990 James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Ross publican el libro “La máquina que cambio al mundo” texto que narra la historia de Toyota, su sistema de producción y sus normas culturales, examina el viaje de Toyota a través de los altibajos, así como una lección de historia sobre otras compañías automovilísticas. Esta una publicación desprende años de investigación por parte de los autores sobre el pasado, el presente (con referencia a fines de los años ochenta) y el futuro de la industria del automóvil. Para este análisis se tuvieron en cuenta diferentes conceptos que pueden aplicarse no sólo en la industria automotriz, sino en cualquier industria manufacturera. Incluso, con la difusión de este libro se vuelve más popular el concepto de lean que hoy se aplica a un sinnúmero de actividades que van más allá de la fabricación de productos: generalicémoslo como “lean thinking”.

La industria automovilística se puede caracterizar apropiadamente por haber producido máquinas «que cambiaron el mundo».

En general, el libro trata sobre la gestión del cambio. Una división entre el cambio feliz que abarca historias de éxito y relatos de advertencia sobre la resistencia al cambio.

Habiéndose escrito en 1990, hay momentos que se sienten anticuados. Aunque esto es sólo porque el mundo de Lean ha continuado expandiéndose, cambiando y desarrollándose a lo lardo de los años, sólo fortaleciendo estos comentarios de ya varias décadas. Eso nos enseña actualmente el lean manufacturing no es una moda pasajera, sino una forma de ser; una que tuvo éxito hace tantos años y que sigue siendo relevante hoy en día. Es interesante cómo algunos de los problemas que impiden el crecimiento Lean de hace varias décadas, todavía nos afectan hoy en día.

El libro hace un repaso cronológico muy interesante sobre los tipos de producción que han existido (y aún existen) en el mundo moderno. Desde la producción artesanal, pasando por la producción en masa impulsada por Henry Ford y perfeccionada por Alfred Sloan (creador del concepto de “obsolescencia planificada”), hasta llegar a un modelo de producción más avanzado: Lean Manufacturing.

La Parte I del libro se enfoca en la descripción de las características, semejanzas y diferencias de cada uno de los modelos, y de cómo se origina lean como una mejor solución y cómo se originó el concepto de Lean. La Parte II se encarga de detallar cuáles son los elementos que componen un sistema de producción lean. La Parte III trata sobre la difusión que tuvo la metodología en el mundo, de cómo una forma de pensar proveniente de Japón llegó a funcionar y ser un modelo de éxito en las organizaciones de Occidente.

Este libro es el punto de partida para las personas que buscan adentrarse en el mundo lean, ya  que incluye conceptos fundamentales para su comprensión, como kaizen, Just In Time, heijunka, kanban, producción pull vs. push, entre otros.

En 2007 se publicó una edición en cuyo epilogo se enumeran algunas conclusiones acerca de lo que dejaron todos estos años de aplicación de lean alrededor del mundo.

• Entrevista a Daniel T. Jones

En septiembre del 2020 Robert Priolo, Director General de Planet Lean realizo una entrevista a Daniel. T. Jones, en la que comento y analizo el impacto del libro “La máquina que cambio al mundo” 30 años después de su publicación.

En esta entrevista Dan Jones afirma que la robustez del análisis y de la metodología, particularmente en el lado de la producción, fueron absolutamente sólidos. Nadie ha sido capaz de desafiarnos con éxito en eso. El libro cambió la forma en que la gente entendía la competitividad en la industria automotriz.

Dan jones comenta que siendo el contenido del libro sobre “Lean Manufacturing”. Nuestras predicciones sobre la caída de British Leyland y, más importante aún, la caída en bancarrota o casi bancarrota de General Motors, Ford y Chrysler también fueron acertadas. Por lo tanto, diría que acertamos con los hechos y las predicciones.

Dan también afirma que es cierto que describimos un sistema comercial completo -aunque hablamos de “Lean Manufacturing”, para contrastarlo con el conocido concepto de “producción en masa”-, pero la gente no se dio cuenta de eso porque, en ese momento, no podíamos decirles cómo lograr efectivamente esos resultados. Para ello, tuvimos que esperar hasta el libro “Lean Thinking”. Sin embargo, no hay duda de que la máquina tuvo un profundo efecto, llevando a la creación de un movimiento. Puedo ver por qué sigue siendo un clásico.

En la entrevista Dan comenta como la LPPD (Lean Process and Product Development) ha ganado mucha atención ya que es importante recordar que hasta 1991, alrededor de la época en que salió el libro, Toyota todavía estaba en modo de recuperación después de un comienzo desastroso en los Estados Unidos. El significado total de Lean aplicado al desarrollo de productos no quedó claro hasta que Toyota comenzó a experimentar con el cambio de tecnología y eso fue después de que apareciera Machine.

Robert Priolo cuestionó a Dan Jones respecto a cuáles son los elementos del Pensamiento Lean que aún estamos luchando por ver realmente aceptados y entendidos en la comunidad, a lo que este respondió que Lean ha sido un viaje de descubrimiento. A lo largo de los años hemos descubierto significados y significados cada vez más profundos. He argumentado que a lo largo del tiempo ha habido seis cambios principales en nuestro pensamiento, en nuestro paradigma. Los llamo “revoluciones”.

Durante la entrevista Robert Priolo comentó que en el libro “La máquina que cambió el mundo”, Dan Jones discutió lo que preveía como los principales obstáculos que impedían que la producción Lean se arraigara realmente. ¿Todavía está contento con eso?, a lo que Dan contesto: Creo que estos obstáculos se han hecho más claros. Veo dos grandes que impidieron que el sistema Lean se convirtiera automáticamente en el próximo sistema de gestión.

El primero es que el modelo de negocio del accionista primero domina el mercado. El segundo gran obstáculo fue la falsa promesa de la revolución digital

Respecto a el movimiento cultural que el libro creo dan comento que fue un viaje extraordinario que no hubiera imaginado crear un movimiento global., en particular, al mundo de los practicantes de la manera en la que lo hicieron.

El Pensamiento Lean se ha extendido mucho, pero cuán profundo es todavía la pregunta clave. Mirando hacia atrás, existía un dilema: como misioneros, trataban de vender estas ideas a una comunidad de negocios que sólo estaba interesada en el aspecto de la eficiencia. Querían saber cómo podían “añadir” Lean a lo que estaban haciendo para eliminar el desperdicio de su sistema.

Logramos que la gente experimentara con esas ideas y viera su poder, pero en retrospectiva no creo que fuéramos lo suficientemente duros con los gerentes que no estaban dispuestos a comprometerse con una transformación Lean.

Robert Priolo cuestiono a Dan sobre ¿Qué elementos del liderazgo Lean como lo conocemos hoy en día pudo observar durante su investigación para Machine? ¿Y cómo evolucionó esa comprensión? A los que Dan afirmo que: Algo que observamos desde el principio fue lo duro que era el sensei de Toyota con los gerentes (aunque parte de ello era teatral). Guiaban el aprendizaje de los líderes, mostrándoles cómo conectar la mejora detallada que estaban haciendo en el taller con los resultados del negocio y el desarrollo de las capacidades de las personas. Podríamos haber aprendido más de ellos. Hoy en día, entendemos mucho más acerca de estos y otros elementos del liderazgo magro. Algunos de estos aprendizajes se cristalizaron en La Estrategia Lean, donde mis co-autores y yo hablamos del Marco 4F.

Por último, Robert Priolo comenta que el mundo ha cambiado más allá de lo reconocible en los últimos tres decenios. ¿Por qué cree usted que el mensaje que trae la Máquina, y por lo tanto el Lean Thinking, sigue siendo tan relevante?

Dan Jones comenta que: Lean es una alternativa a esto. Es un modelo basado en el respeto a las personas, que hace un uso responsable de los recursos, uno que es realmente resistente. Eso me suena a que está muy en sintonía con nuestros tiempos. Creo que es posible reconfigurar o volver a describir el modelo de negocio “Lean” como una alternativa al capitalismo tradicional que resuena en la gente y que aborda los desafíos que enfrenta nuestra sociedad.

Creo que el legado duradero del Pensamiento Lean es la democratización de la experiencia de utilizar el método científico en nuestra vida diaria, algo que veo como un poderoso contrapeso a las emociones, las noticias falsas, la intolerancia.

Fuentes:

• Lean Institute Colombia (2020). 30 años desde que fue publicado el libro “La máquina que cambió el mundo” – Parte 1 Recuperado el día viernes 18 de septiembre del 2020 de https://institutolean.co/30-anos-desde-que-fue-publicado-la-maquina-que-cambio-el-mundo-parte-1/
• Lean Manufacturing 10 (2020). La máquina que cambió el mundo: Resumen e ideas principales Recuperado el día jueves 17 de septiembre del 2020 de https://leanmanufacturing10.com/la-maquina-cambio-mundo-resumen-e-ideas-principales
• Sejzer. R. (2017). La Máquina que Cambió el Mundo: las bases del lean management Recuperado el día viernes 02 de octubre del 2020 de http://ctcalidad.blogspot.com/2017/11/la-maquina-que-cambio-el-mundo-las.html

Por: Patricia Alejandra Vitorino Bravo