Categoría: Lean Construction

En proyectos complejos, como son los de construcción que tiene varias líneas de trabajo, donde colaboran muchas personas, el comienzo de algunas tareas depende de fases previas y hay tareas que pueden solaparse, en estos casos es necesario un sistema que garantice un flujo y ritmo de trabajo constante, en el que no existan retrasos y se minimicen las pérdidas. 

El éxito en la implementación de las diversas herramientas de gestión de obras consiste en elegir un enfoque que se ajuste al contexto del proyecto, sus desafíos y las personas involucradas. 

El presente artículo describe sobre Last Planner System y Scrum, así como la sinergia entre ambas.

¿Qué es Last Planner System (LPS)?

Last Planner System (LPS) surgió de Lean Construction como una alternativa a los sistemas tradicionales de planificación y control de producción. LPS o Sistema del Último Planificador es una metodología eficaz de planificación de obras, basada en la implantación de la mejora continua en el marco de trabajo de la filosofía Lean Construction.

Es de carácter holístico, lo cual significa que cada una de sus partes es necesaria para soportar la ejecución y la planificación del proyecto y mejorar sustancialmente el cumplimiento de actividades y la correcta utilización de recursos de los proyectos de construcción.

Last Planner System ha demostrado resultados significativos en la reducción de costos y la mejora de la productividad en las obras de construcción.

¿Qué es SCRUM?

SCRUM es un marco ágil que permite el trabajo colaborativo entre equipos que se utiliza para administrar proyectos complejos con alta imprevisibilidad debido a las incertidumbres en los requisitos y la tecnología. SCRUM se desarrolló utilizando un enfoque iterativo e incremental para optimizar la previsibilidad y gestionar los riesgos de proyectos.

SCRUM asegura la transparencia en la comunicación entre equipos, crea un ambiente de responsabilidad colectiva y desarrollo de las personas mediante el aprendizaje continuo.

La gestión de un proyecto mediantes SCRUM pasa por diferentes fases que hacen posible que se lleve a cabo con éxito, los cuales son ciclos iterativos que pueden ir de 1 a 4 semanas, y consta de equipos SCRUM asociados a roles (Product Owner, SCRUM Master y SCRUM Team); eventos (planificación de productos, planificación de sprints, SCRUM diario, revisión de sprints y retrospectiva de sprints); y artefactos (Product Backlog, Sprint Backlog e Increment).

Sinergia entre Last Planner System y SCRUM

LPS y Scrum comparten varias similitudes, incluido el proceso de refinar o desglosar grandes cantidades de trabajo en tareas más pequeñas, además varios principios relacionados con la forma en que los equipos colaboran para organizar el trabajo y aumentar el valor entregado al cliente. Esta combinación permite un equilibrio entre flexibilidad y previsibilidad, mitigando el riesgo y mejorando la innovación.

La acción conjunta de ambas metodologías para la gestión de obras está basada en identificar elementos principales de SCRUM que se pueden aprovechar para para complementar y mejorar Last Planner System 

Existen 4 elementos principales de SCRUM, los cuales son: 

1.- El uso del concepto de incremento de SCRUM en el diseño de proyectos.- Esto puede ayudar a abordar la mayor incertidumbre, velocidad y complejidad inherentes al proceso de diseño iterativo.

2.- Composición del equipo y roles clave.- Mejorar la descripción del trabajo y agregar SCRUM Master, tener un equivalente de SCRUM Master como “mantenedor de reglas” designado en el LPS puede ayudar a abordar algunos desafíos y responsabilidades de planificación.

3.- Explorar el trabajo con equipos descentralizados y Scaled Agile.- Ayuda a encontrar formas de incorporar equipos remotos o externos al LPS.

4.- Métricas / Tableros, el uso de puntos de historia SCRUM en las métricas LPS existentes  complementa las métricas LPS actuales en términos de coherencia y correlación con el rendimiento general del equipo y del proyecto.

Fuentes:

• Areli Alvares _(Marzo, 2021)_Sinergias entre el Sistema Last Planner y SCRUM_recuperado el 10 de septiembre del 2022 de https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/sinergias-entre-el-sistema-last-planner-y-scrum

• Konstruedu (julio, 2021)_Planificación ágil con Last Planner System_Recuperado el 10 de septiembre del 2022, de https://konstruedu.com/es/blog/planificacion-agil-con-last-planner-system
•  Atlassian _Scrum_Recuperado el 10 de septiembre del 2022, de https://www.atlassian.com/es/agile/scrum
• Redacción APD (enero, 2022)_Cómo aplicar la metodología Scrum y qué es el método Scrum_Recuperado el 10 de septiembre del 2022, de https://www.apd.es/metodologia-scrum-que-es/
• think productivity _Last Planner System_Recuperado el 10 de septiembre del 2022, de https://think-productivity.com/last-planner-system/?gclid=Cj0KCQjw6_CYBhDjARIsABnuSzqUi-TmM9CW8UlIP5yzz1h8Tr0fZrhwwcPP5dPAeMC5-OFL_zBXT3gaAntbEALw_wcB

Lean Construction se define como la optimización de las actividades que agregan valor a un proyecto mientras se reducen o eliminan las que no lo hacen. Para ello, 

Lean Construction desarrolla herramientas específicas aplicadas a la ejecución de obra y a instaurar un sistema productivo que elimine o minimice los residuos.

Lean Construction nos proporciona diversas herramientas que buscan básicamente una producción sin desperdicios, es decir, más limpia; que permitirá disminuir la variabilidad en el sector de la construcción. 

El presente artículo presenta las herramientas de Lean Construction según las etapas.

Etapa Nº1.- Asegurar que los flujos no paren

Para asegurar que los flujos no paren es recomendable que se enfoque en aplicar herramientas que permitan manejar la variabilidad en obra, estas herramientas pueden ser:

• Last Planner System es una de las herramientas más útiles con las que cuenta Lean Construction para controlar la variabilidad en la planificación. Es decir, reducir imprevistos y cumplir plazos de entrega.
• Los buffer actúa como amortiguador, absorbiendo la variabilidad que pueda producirse y asegurando que se mantiene el flujo de la producción.
• El tablero Kanban es la herramienta para mapear y visualizar su flujo de trabajo y uno de los componentes claves del método Kanban. Originalmente, se utilizaba una pizarra blanca (o un tablero de corcho) que se dividía en columnas y filas.
• Las 5s es una herramienta Lean. Su principal objetivo es lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios. Todo ello de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Etapa Nº2.- Lograr Flujos eficientes  

El objetivo de estas herramientas permite tener un ritmo constante de producción, de modo tal que se logre un flujo eficiente.

• El tren de actividades.- Es una herramienta que permite llegar a los objetivos planteados en esta etapa. Es un sistema balanceado de producción constante.

Aplicado a proyectos donde:

• La variabilidad es reducida.
• Físicamente el trabajo es divisible en partes iguales.
• Cuando se aplica, la eficiencia del Sistema es la óptima.
• Ayuda a optimizar actividades repetitivas y secuenciales, tales como estructuras de edificaciones, montajes de LT, tendido de tuberías, etc.
• La sectorización. Es una forma de diseñar sistemas de producción para minimizar el desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo con el fin de generar la máxima cantidad posible de valor.

Etapa Nº3.-Lograr Procesos eficientes 

Una vez logrado etapas anteriores las herramientas utilizadas en esta etapa se basará en buscar que los flujos no paren y pensar en la mejora continua o la optimización de procesos. 

• Las líneas balance.- Permite representar gráficamente las actividades de un proyecto como una serie de líneas inclinadas que muestran su tasa de producción
• Las cartas balance.- Esta herramienta nos ayuda a identificar con mayor claridad los tiempos productivos (TP), tiempos contributorios (TC) y tiempos no contributorios (TNC) de una actividad específica en la construcción.
• Las caminatas Gemba son una técnica simple pero poderosa para obtener una mejor comprensión de los problemas que enfrentan las personas más cercanas a sus productos y clientes.

Fuentes: 

• 16. Herramientas de Lean Construction I Curso Introducción a Lean Construction. (2021, 19 diciembre). Recuperado el 22 de mayo de 2022, de [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=JUuHptopSpI  
• Medina Gerardo (marzo, 2021)_LAS 25 HERRAMIENTAS PRINCIPALES DE LEAN APLICABLES A LA CONSTRUCCIÓN_Recuperado el 22 de mayo de 2022, de  https://www.leanconstructionmexico.com.mx/post/las-25-herramientas-principales-de-lean-aplicables-a-la-construcción 

La filosofía Lean Construction busca dar una solución a los problemas que se tiene en la construcción debido al enfoque actual en lo que respecta al costo, plazo y productividad en las obras, la filosofía propone que para lograr dicho objetivo es generar un sistema de producción efectivo.

El presente artículo muestra la respuestas a las preguntas que muchos se hacen como consecuencia de querer implementar esta filosofía en un proyecto. 

1.- ¿Es la construcción una industria diferente?

La construcción tiene 3 principales peculiaridades:

1.-Un proyecto de edificación tiene naturaleza única o prototípica. 

2.- Es algo único que cada vez se ejecuta en un lugar diferente. 

3.-Se llevará a cabo por una multi-organización de carácter temporal, que en cada lugar necesitará medios y recursos diferentes y propios de cada zona.

Las diferencias entre la industria de la construcción y el sector de la fabricación existen y son admitidas, pero no como una razón que justifique la dificultad para implantar el sistema Lean, sino como un desafío que debe abordar de manera definitiva la industria de la construcción.

2.- Implementar Lean Construction requiere romper paradigmas

El cambio puede costar más en organizaciones que llevan muchos años operando un mismo sistema, ya que ello requiere romper paradigmas. El concepto paradigma se refiere a las ideas, pensamientos y creencias incorporadas generalmente durante una etapa de vida laboral, que se aceptaron durante años, como verdaderas o falsas, sin ponerlas a prueba de un nuevo análisis. Dicho de otro modo, lleva tanto tiempo haciendo las cosas de la misma manera, que asumimos como buenas maneras de trabajar que están lejos de ser eficientes según los estándares actuales de competitividad de clase mundial. 

A continuación algunas frases típicas que se escuchan como excusas para no implantar Lean : 

• “Aquí siempre hemos trabajado así”. 
• “Esa no es mi responsabilidad”. 
•  “A mí no me ha dicho nadie nada”. 
• “No tengo tiempo para eso”. 
•  “De todas formas no cambiaría nada”. 
• “Otro artilugio que no durará”. 
• “Hay problemas más importantes”. 
•  “Eso no es posible hacerlo aquí”. 
• “Ya tenemos bastante trabajo”. 
•  “Y yo, ¿qué saco con esto?”. 
• “Ya lo probamos una vez y no funcionó”.

3.- ¿Qué cambios necesitamos hacer para implantar Lean Construction?

Lean no está basado en inversiones caras de tecnología ni de softwares. Las primeras etapas de implantación de Lean Construction se llevan  a cabo con recursos propios que dispone la empresa, ya que las oportunidades de mejora al comienzo de la implantación son por regla general muy altas. No obstante, Lean abraza también la tecnología, pero la inversión debe venir acompañada de los resultados y beneficios obtenidos durante las primeras fases de implantación, y una vez se tome la decisión de adoptar una nueva tecnología, Se debe asegurar que sea fiable, que esté absolutamente probada y que dé servicio a los empleados y a sus procesos.

Una vez tomada la decisión de implantar Lean Construction, los cambios van a afectar a todos; a los diseñadores o proyectistas porque van a tener que adaptarse a las nuevas tecnologías, sobre todo aquellas que tengan que ver con el sistema BIM y las TIC o tecnologías de la información y la comunicación; a los promotores porque a su papel ya, de por sí, relevante como impulsor y patrocinador del proyecto.

4.- ¿Qué beneficios obtendremos al aplicar Lean Construction?

Al trasladar esta filosofía y las técnicas Lean al sector de la construcción, empieza a sobresalir múltiples beneficios que aportan en el proceso de planificación y ejecución de una obra de construcción; siendo los más resaltantes:

• Entregar las obras en plazo o antes de plazo
• Mejor cumplimiento del presupuesto
• Rendimiento más alto de entregas a tiempo
• Mayor entrega de valor al cliente
• Mayor productividad
• Mejora de la calidad
• Mayor satisfacción del cliente.
• Mejora la gestión de la seguridad en obra
• Datos más fiables
• Organización eficiente y motivada
• Mayor colaboración entre los involucrados del proyecto
• El respeto a las personas se hace muy relevante

Fuentes:

Pons Juan Felipe (Marzo, 2014) Introduccion a Lean construction_ Recuperado el 05 de mayo de 2022, de http://www.juanfelipepons.com/wp-content/uploads/2017/02/Introduccion-al-Lean-Construction.pdf 

La industria de la construcción tiene modelos a los que muchos se anclan como un pretexto para no cambiar. Estas personas tienen  el pensamiento de que la construcción es única y diferente con respecto a las demás. Pero la realidad es que todas y cada una de las industrias tienen sus propias peculiaridades y paradigmas creados. 

Lean Construction requiere una atención sobre la forma en que se relacionan los diferentes actores que intervienen en todo el ciclo de la construcción. Para implantar Lean a nivel de empresa de una forma sostenible y exitosa en el tiempo, debemos entender que más allá de aplicar un conjunto de herramientas, Lean es una filosofía de empresa y su implantación conlleva importantes cambios a nivel cultural dentro de la organización.

El presente artículo presenta las 10 claves de éxito para implementar Lean en empresas de construcción, las cuales estarán contenidas en 4 grupos que a continuación se detalla.

Gestión de las personas . – Es importante poner énfasis en un liderazgo tanto general como liderazgos intermedios, ya que ellos serán los responsables en gran medida de mantener la disciplina en la aplicación del modelo de gestión  Lean, darán soporte a la implantación a nivel táctico y operativo y ayudarán a generar convencimiento entre los niveles diferentes jerárquicos de la organización.   

Clave Nº1 .– Tener un patrocinador Lean al más alto nivel directivo

Clave  Nº2 .- Fomentar el liderazgo de los mandos intermedios

Clave Nº3.- Una buena formación a todo el equipo y a la organización en general.

Plan Estratégico . – Se debe identificar el punto del que partimos y la situación actual de la empresa para poder compararnos y apreciar los resultados transcurrido un tiempo. Para ello, el equipo directivo debe acordar cuáles serán los principales indicadores de negocio que se seguirán, aprovechar los actuales y si es necesario cambiarlos y definir unos nuevos.

A la par, se debe definir el plan a seguir para la implantación, en el que se detalle la hoja de ruta inicial que permita desplegar la implantación y marcar el camino a seguir a toda la empresa u organización. En resumen, generar un plan estratégico que permita conocer los pasos a corto, medio y largo plazo. 

Clave Nº4 .-Diseñar un plan estratégico de implantación a largo plazo.

Clave Nº5 .-No esperar a tener las condiciones ideales y ser conscientes que esto será un viaje largo. 

Clave Nº6 .- Probar y si no funciona, analizar, rectificar y nuevamente volver a probar.

Enfoque en el proceso . – Llevar a la práctica lo expuesto anteriormente es muy importante, a través de un conjunto de herramientas eficaces que se ajusten a las necesidades, la realidad y objetivos de cada empresa.

La aplicación de este conjunto de herramientas Lean debe estar orientada a la optimización del proceso completo. Se tendrán que diseñar procesos de trabajo orientados a mantener un flujo continuo. Algunas soluciones pasarán por identificar, analizar y mapear los diferentes flujos de valor de la compañía (incluyendo materiales, información y personas), para lograr una visión común y alineada de los procesos, y diseñar estándares más eficientes.

Clave Nº7 .-Implantar proyectos piloto con ayuda de un experto, con el fin de obtener aprendizaje.

Clave Nº8 .-Herramientas orientadas al flujo de valor.

Gestión del conocimiento y la tecnología . – La gestión del conocimiento en las empresas será un factor fundamental, en este sentido, Lean Construction se focaliza en estrategias basadas no solo en el coste sino en las propuestas de mayor entrega valor.

En una empresa Lean, el conocimiento del proceso debe estar en la empresa y a disposición del mayor número posible de personas. Los empleados de la empresa, y en el caso de proyectos de construcción los subcontratistas y otros agentes que intervienen deben entender el proceso, la planificación, qué se espera que hagan y cuándo, qué expectativas tiene el cliente respecto a los plazos y la calidad, qué está fallando y cómo actuar en caso de fallo.

Clave Nº9 .- Retener el conocimiento e integrar a toda la cadena de valor. 

Clave Nº10 .- Usar la tecnología apropiada.

Fuentes:
LAS_10_CLAVES_DEL_EXITO_PARA_SU_IMPLANTACION.pdf  Recuperado 29 de abril de 2022, de 
https://www.cgate.es/pdf/LEAN%20CONSTRUCTION%20II.pdf

Los orígenes del método Lean se encuentran en el sistema de producción de Toyota (Toyota Production System) aplicado al sector de automóviles y, con posterioridad, a todo tipo de empresas productivas en la búsqueda de optimizar todos los recursos disponibles. Lean Construction es un método organizativo basado en los fundamentos de los procesos Lean, aplicados al sector de la construcción, definido como “construcción sin pérdidas”, que mejora la gestión de la construcción logrando con ello una mayor productividad.

En el presente artículo describimos los cinco principios básicos del pensamiento Lean.

1.- Valor .- Lean es crear valor para el cliente lo que implica saber entender lo que el cliente quiere. El valor es el punto de partida del pensamiento Lean y se puede definir como el aprecio que un cliente o consumidor le da a un producto o servicio para satisfacer sus necesidades a un precio concreto, en un momento determinado.
En una empresa Lean, debemos distinguir entre dos tipos de cliente. Por un lado tenemos el cliente externo, al que generalmente se identifica como el usuario o consumidor –generalmente es el que define el valor del producto o servicio– aunque también puede ser un almacenista, intermediario o un instalador. Por otra parte, tenemos el cliente interno, que en un sistema Lean es todo aquel que dentro del flujo de valor recibe una entrada de material o información por parte de un proceso ubicado aguas arriba en el flujo de valor.

2.- Value Stream (Traducido como cadena de valor).- El segundo principio es la cadena de valor, definida como aquellas actividades necesarias para transferir productos o servicios a través de las 3 actividades básicas de la organización.

• Resolver problemas, desde el diseño hasta la producción.
• Gestionar la información, desde el pedido hasta la entrega.
• Transformación física, desde materia prima a producto final.

Comprender estas actividades es necesario para introducir mejoras en el proceso, ya que, sin una identificación y análisis previos, los procesos no se pueden mejorar de manera consistente. Una de las herramientas más utilizadas en identificación del flujo de valor es el Mapeo de Flujo de Valor o Value Stream Mapping (VSM).

3.- Flujo.- Una vez se ha identificado el valor para el cliente y mapeadas las corrientes, el siguiente paso es hacer que fluyan las operaciones creadoras de valor que quedan con el objetivo de garantizar la generación de valor continuo, sin esperas, retrabajos ni paradas. 
Lean trabaja en la identificación y eliminación del mayor número posible de actividades que no añaden valor para mejorar la productividad y entregar más valor al cliente. Eliminar desperdicio es también una forma de crear flujo continuo en toda la cadena de valor.

4.- Sistema Pull o Producción Pull.- El sistema Pull es un componente fundamental del Just-in-Time y se esfuerza por eliminar el exceso de inventario y la sobreproducción. La utilización del sistema Pull, hace posible una reducción de inventarios, ya que los componentes dentro del sistema solo son reemplazados una vez que hayan sido consumidos.
El único reto de este sistema es poder adaptarse lo suficientemente rápido, para poder hacer frente a cambios en la demanda.

5.- Perfección.- Lean Lexicon define perfección como un proceso que proporciona puro valor, tal y como ha sido definido por el cliente, sin ninguna muda o desperdicio de ninguna clase. Para lograr esto son fundamentales 3 herramientas de la cultura Lean: el Kaizen o mejora continua, la estandarización de procesos y un plan de acción o PDCA. 
El fin último de la empresa es alcanzar la perfección, inalcanzable en su esencia, pero a la que buscamos aproximarnos buscando día a día la mejora, que puede ser de dos tipos, el radical continuo (Kaikaku) y el incremento continuo (Kaizen). Se debe hacer una mejora y estandarizarlos, para evitar volver a producir el desperdicio.

Fuentes:

– Lean Thinking. 5 principios de Lean._Recuperado 23 de abril de 2022, de https://www.institutoagile.com/post/lean-thinking-5-principios-de-lean – Introducción a Lean Construction_ Recuperado 23  de abril de 2022, de http://www.juanfelipepons.com/wp-content/uploads/2017/02/Introduccion-al-Lean-Construction.pdf

Todos los proyectos de construcción y su planificación habitualmente se modifican a medida que se ejecutan las obras. Durante su transcurso se genera en gran medida una variabilidad que no somos capaces de controlar, ocurren imprevistos de una forma constante y al final nos convertimos muchas veces en apagafuegos. 

El presente artículo muestra las cualidades que tiene la planificación de obras con Last Planner System y algunos motivos por los que se está dejando de lado la planificación tradicional.

PLANIFICACIÓN TRADICIONAL

En el método tradicional tratamos de eliminar las esperas y de que siempre esté el permiso a tiempo. Con esto, queremos decir que hay muchos aspectos que intentamos solventar de la mejor forma posible, incluso con una buena previsión de riesgos, pero sin embargo, no estamos gestionando de una forma algo más metódica, algo que Last Planner System  consigue analizando las restricciones y por lo tanto liberando estas.

Esta forma de planificar se basa en elaborar una programación general de toda la obra, con un gran detalle desde su inicio hasta su fin, usando las conocidas técnicas PERT, CPM, etc., que por lo general, al estar hechas desde el escritorio, representan un buen deseo de lo que DEBERÍA hacerse; sin embargo, todos sabemos que por diversos motivos, conforme la obra avanza, se van generando grandes diferencias con lo que realmente se HIZO.

Existe diversos motivos por los cuales esta planificación tradicional no se cumple:   

• La planificación tradicional se basa en la destreza del ingeniero a cargo de la programación de la obra.
• Se mide lo realizado contra lo programado en la obra, pero no se mide el desempeño de la habilidad y la destreza para planificar.
• Esto último conlleva a que no se analicen los errores de la planificación y sus causas, y por tanto a que no se genere un aprendizaje. 

PLANIFICACIÓN CON LAST PLANNER SYSTEM 

Es un método de planificación llevado a cabo por las personas encargadas de la producción a pie de obra. Divide la programación de la obra en partes pequeñas con el objetivo de hacerla más manejable.

Se enfoca en destapar restricciones para aumentar el inventario de trabajo disponible, y así, conseguir un flujo de trabajo sin interrupciones.

Con una gestión basada en Last Planner System, los planes se hacen en conjunto con los integrantes del equipo de obra, los últimos planificadores.

Last Planner System descompone la planificación en:

• Plan Maestro, Lo que se DEBE hacer.
• Plan de fases o hitos
• Plan look ahead, Lo que se PUEDE hacer.
• Plan semanal, Lo que SE HARÁ.
• Seguimiento, PPC.

Beneficios de su aplicación

• El sistema Last Planner System no sustituye al sistema tradicional, sino que lo enriquece agregando la estabilidad de un proceso que repetimos cada semana.
• Aporta agilidad a la hora de resolver imprevistos, ya que el sistema LPS anticipa casi todos los eventos que puedan darse a futuro.
• Elimina las urgencias y aumenta el control sobre los trabajos que se hacen, y los que está previsto hacer.
• Si la producción no sufre de urgencias , la seguridad lo agradece. La obra será mucho más segura.
• Y una vez que pongas la obra en “velocidad crucero” podrás implementar mejoras más allá de la producción.

Fuentes:

https://think-productivity.com/que-es-lps/ Recuperado 14 de abril de 2022, de https://think-productivity.com/que-es-lps/

http://www.motiva.com.pe/articulos/La_Planificacion_Obras_Sistema_LastPlanner.pdfRecuperado 14 de abril de 2022, de